Archive Март 2017

Интервью для «Первого делового» об Эмоциональном интеллекте

Интервью для «Первого делового» об Эмоциональном интеллекте

Сегодня, в эфире «ПЕРВОГО ДЕЛОВОГО» в программе «ДЕЛОВОЙ ЗАВТРАК» отвечала на вопросы об ЭМОЦИОНАЛЬНОМ ИНТЕЛЛЕКТЕ.
Почему он сейчас в тренде у HRов?
Каково влияние на мотивацию и уровень компетентности команды каждого аспекта ЕQ?
Можно ли ЕQ повысить или понизить?

Share

ОРГАНИЗАЦИЯ БУДУЩЕГО: БУДУЩЕЕ НАСТУПИЛО. ГЛАВА ПЕРВАЯ ИЗ ОТЧЕТА DELOITTE 2017

Поскольку цифровые технологии преображают бизнес-ландшафт, успешными организациями будущего, скорее всего, будут те, которые могут двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, быстрее учиться и воспринимать динамичные запросы к карьере.


Высокоэффективные организации сегодня существуют в виде сетей, координируемых посредством культуры, информационных систем и мобильности талантов. Компании ориентированы на перепроектирование самой своей организации, при этом почти половина активно изучает и разрабатывает новые модели. И многие организации не только разрабатывают, но и создают эту новую организацию. Поскольку сети и экосистемы заменяют организационные иерархии, традиционный вопрос «На кого вы работаете?» был заменен на «С кем вы работаете?»

  • 88% респондентов опроса этого года считают, что построение организации будущего является важным или очень важным вопросом.
  • Более трех человек из пяти (59%) считают, что этот вопрос очень важен — на 3% больше, чем в прошлом году.
  • Тем не менее проблемы остаются: только 11 процентов респондентов считают, что они понимают, как построить организацию будущего.

Почему организационный дизайн попадает на первое место в списке, как наиболее важная тенденция, в исследовании Global Human Capital Trends в течение двух лет подряд? Ответ прост: то, как сегодня работают высокоэффективные организации, радикально отличается от того, как они работали 10 лет назад. Тем не менее многие другие организации продолжают функционировать в соответствии с моделями индустриальной эпохи, возраст которых составляет 100 лет и более, что связано с унаследованными практиками, системами и поведением, которым непросто противостоять и от которых нужно отказываться для того, чтобы могли произойти реальные изменения.

Организация будущего: процент респондентов, оценивших этот тренд как «важно» или «очень важно».

По мере того, как организации становятся все более цифровыми, они сталкиваются с растущей необходимостью реорганизовать себя, чтобы быстрее двигаться, быстрее адаптироваться, фасилитировать быстрое обучение и охватывать динамичные карьерные потребности своих людей. В этом году ведущие организации проходят стадию проектирования и активно создают эту новую организацию. Тем не менее, многие лидеры бизнеса, похоже, мало уверены в том, что процесс будет правильным.

Эта озабоченность оправдана. Организационный дизайн и изменения сложны. Многие организационные изменения не срабатывают, поскольку они сводятся к упражнению по сокращению затрат. Другие сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства компании. Фактически, многие консалтинговые фирмы рассказывают анекдотичные истории о том, что до 70% реорганизаций пробуксовывают из-за «творческого саботажа» со стороны управленческой команды.

Разочарование также распространено. Проектирование организации будущего — это сложный, иногда грязный проект, полный проб и ошибок, а не упражнение на бумаге. Это непрерывный, динамичный и в некотором смысле бесконечный процесс. Тем не менее, для компаний, которые сталкиваются этой с проблемой, потери могут быть огромными с точки зрения финансовых показателей, производительности, вовлеченности сотрудников и множества других аспектов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  ДЛЯ СКОРОСТИ, ГИБКОСТИ И АДАПТИВНОСТИ

В прошлом большинство организаций было разработано для получения максимальной эффективности и результативности, что привело к созданию сложных, разделённых по функциям организаций. Эти заточенные на результат бизнес-модели, основанные на предсказуемых коммерческих паттернах, не соответствуют эпохе непредсказуемости и разрушения. Вместо простой эффективности успешные организации должны быть рассчитаны на скорость, гибкость и адаптивность, чтобы они могли конкурировать и побеждать в сегодняшней глобальной бизнес-среде.

СИЛА СЕТЕЙ КОМАНД

Важной частью проектирования для адаптивности является переход от иерархических организационных структур к моделям, где работа выполняется в командах. Действительно, только 14% руководителей считают, что традиционная организационная модель — иерархические уровни, основанные на знаниях в определенной области, — делает их организацию высокоэффективной. Вместо этого ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команды модели.

По мере того как организации совершают этот переход, они обнаруживают, что более мелкие команды являются естественным для людей способом работать. Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, сидящими рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. Независимо от иерархической схемы организации, реальная ежедневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего — это «сеть команд» (см. Рисунок 2).

Лучшие компании построены вокруг систем, которые побуждают команды и отдельных людей встречаться друг с другом, прозрачно обмениваться информацией и переходить от команды к команде в зависимости от проблемы, которую необходимо решить. Различные сети могут иметь разные специализации, такие как инновации или быстрый выход на рынок, но принцип тот же.

Чтобы компания оставалась гибкой, команды должны быстро формироваться и быстро расформировываться. Высокопроизводительные компании сегодня могут создать группу «цифрового опыта работы с клиентами», выбрать отдельных сотрудников для команды и попросить их спроектировать и построить новый продукт или услугу через год или два. Затем команда расформировывается, и члены команды переходят к новым проектам. Это умение перемещаться между командами без риска является критическим атрибутом современных высокопроизводительных компаний.

Недавно ведущий североамериканский банк выступил с инициативой разработать новый способ более быстрой доставки решений пользователям, в то же время конкурируя с финтех- и другими нетрадиционными игроками, которые конкурируют на основе опыта пользователей, цифровых интерфейсов и быстрого вывода на рынок продукции. Предложенная операционная модель сфокусирована на внедрение гибких практик и использование сетевых многофункциональных команд разработчиков, кодеров, бизнес-аналитиков и экспертов по UI/UX дизайну, ориентированных на конкретный результат, продукт. После завершения работы в одной области команды будут перераспределяться и начинать следующий проект. В первоначальных пилотных проектах банк доказал, что такой организационный подход может радикально увеличить скорость цикла разработки; банк планирует постепенно масштабировать модель на всю организацию.

Сети команд

НАЧИНАЯ С «КРАЯ»

Почти все опрошенные компании (94%) сообщают, что «гибкость и сотрудничество» имеют решающее значение для успеха их организации, но только 6% говорят, что они «очень гибкие сегодня»; 19% считают себя «не гибкими». К счастью, в этой области достигнут огромный прогресс. 32% опрошенных считают, что сейчас они проектируют свою организацию, чтобы быть более адаптируемыми и ориентированными на команды.

Высокопроизводительные компании часто сначала разрабатывают эти гибкие модели на «краю» компании. Чтобы добиться дальнейшего прогресса, они сосредоточены на создании нового типа мышления руководства, которое вознаграждает инновации, экспериментирование, обучение и ориентированное на клиента дизайнерское мышление. Короче говоря, если то, что компания должна знать и делать, постоянно изменяется, структура организации также должна измениться.

СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Многие новые инструменты и методы предлагают ценный вклад в построение организации будущего.

Одним из перспективных методов является анализ организационной сети (ONA), в котором используется специализированное программное обеспечение и методики, которые помогают компаниям изучать «кто с кем разговаривает». Этот тип анализа, который может изучать паттерны в электронных письмах, мгновенных сообщениях, физических контактах сотрудников и других данных, позволяет лидерам быстро увидеть, какие сети существуют, и определить ключевые точки и экспертов.

Только 8% компаний в опросе Global Human Capital Trends в этом году используют ONA сегодня, но их использование быстро растет, и еще 48% компаний экспериментируют с этими инструментами. Одна компания использовала этот метод для реорганизации своей системы продаж и обнаружила, что многие эксперты были недоиспользованы. После принятия новой модели, ориентированной на команды, общий доход увеличился более чем на 12 процентов.

Упрощение рабочих методов и новых рабочих инструментов также имеет решающее значение. Хотя внедрение “сетевой” организации имеет смысл для достижения гибкости и оперативности, она также увеличивает потребность в координации команд и может привести к подавляющему числу встреч, электронных писем и каналов связи. Когнитивная перегрузка может значительно снизить производительность.

Новые организационные модели также требуют нового подхода к лидерству. Лидерам сетевых команд в гибких организациях требуются такие навыки, как ведение переговоров, устойчивость и системное мышление. В некоторых случаях самые опытные руководители и руководители бизнес-подразделений могут оказаться не теми людьми, которые берут на себя управление цифровыми, гибкими сетевыми командами. Как мы обсуждаем в главе о лидерстве, эффективные руководители в сетевой среде должны обладать высокой степенью сетевого интеллекта, узнавая, что происходит на протяжении всей сети компании, в отрасли и на рынке заказчиков.

По мере того как сетевые организации продолжают появляться, новые инструменты начинают упрощать сотрудничество. Рабочее место на Facebook, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Microsoft Skype и сотне других помогают облегчить переход к сетям команд. Почти три четверти компаний (73%) в настоящее время экспериментируют с этими инструментами и получают уникальные преимущества. Например, в общественном музее в Сиднее теперь используется инструмент гибкого управления Jira для отслеживания сгоревших лампочек. Автодилер в штате Мэн использует HipChat для мониторинга давления в шинах и ремонта на своих складах.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наделение людей полномочиями принимать решения и полагаться на сети взаимодействий не означает, что люди больше не отвечают за результаты. На самом деле, одним из требований к гибкой сети является использование постановки целей для поддержания успеха.

В командах отчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и групповые цели и показатели должны быть доступны всем. Чувство ответственности, которое это может создать, имеет решающее значение для командной и корпоративной эффективности. На самом деле, среди 17 важнейших практик высоко результативного лидерства, способность организации четко определять методы принятия решений и разъяснять ответственность была признана лучшим драйвером выдающихся финансовых результатов.

Например, крупная телекоммуникационная компания в Азии использует работающие в режиме реального времени дашборды, которые измеряют приобретения клиентов, удовлетворенность клиентов, найм сотрудников, удовлетворенность сотрудников и финансовую прибыльность во всей тысяче их небольших команд. Эта инфраструктура, построенная на основе SAP, обеспечивает прозрачность, ответственность и возможность быстрой адаптации всей компании.

Philips Lighting провела серию семинаров по всему миру, чтобы помочь компании определить ее традиционные текущие и будущие ценности, призванные выстроить новую, более инновационную культуру. Компания создала общий манифест вокруг четырех новых культурных ценностей (Pioneering, Caring, Fast и External Focus), чтобы содействовать расширению возможностей команд, быстрому внедрению инноваций и переходу к услугам освещения и новому интернет рынку.

Уроки с передовой

Одним из ключевых качеств организации будущего является способность быстро формировать команды. Это требует четкого понимания навыков каждого сотрудника. Одна огромная организация, которая справилась с этой задачей, — Министерство обороны США (DOD).

Численность DOD насчитывает более 7 млн. человек активного и резервного состава, в том числе персонал категорий «уволенные в запас/готовые резервы», который может быть вызван на службу при необходимости. И, несмотря на огромные размеры, DOD создало одну из наиболее полных и детальных систем управления своими рабочими ресурсами, чем любая другая организация. Для каждого солдата DOD оценивает личный опыт и навыки; фиксирует профессиональные специальности с подробной информацией об уровнях опыта; компилирует полную историю работы, которая включает в себя как навыки DOD, так и все остальные, включая степени и сертификаты.

С помощью этой информации DOD может создавать гибкие и высокоорганизованные формирования — по существу, команды или сети команд — из 7 миллионов человек. За последнее десятилетие DOD разработало способность приводить в действие отдельного человека либо специально подобранную группу в любой точке мира с относительной легкостью.

Для бизнеса пример DOD предлагает ясные уроки. Организации должны создать базовую структуру для понимания и измерения всего набора навыков, имеющегося на предприятии. Большинство организаций не инвестировали в подобную общую структуру; без неё, однако, невозможно четкое понимание всех возможностей. Но одной структуры недостаточно. Система работает только в том случае, если данные являются актуальными и легко доступны.

Еще одним примером организационной гибкости является создание ведущей североамериканской страховой компанией цифровой страховой платформы, которая позволяет потребителям приобретать полисы в Интернете в несколько простых шагов.

Помимо правовых и нормативных задач, связанных с развертыванием такой платформы, у компании не было опыта работы с гибкими программами. Ей пришлось трансформироваться и изучать новые способы работы в одно и то же время. В сущности, организации пришлось реструктурировать себя, чтобы обеспечить более тесное сотрудничество, общение, расширение прав и возможностей сотрудников и поток информации.

Первоначальная структура организации, состоящая из более чем 2200 сотрудников в рамках традиционной модели командно-административного управления, была неподходящей для нового предприятия. Компания создала отдельный штат из примерно 700 сотрудников и подрядчиков, которые напрямую подчинялись старшему вице-президенту и генеральному директору. Предприятие наняло новые таланты и назначило в программу новых сотрудников, что позволило им принимать решения в интересах программы с небольшим влиянием или без влияния со стороны старой организации. Они также создали гибкую организационную структуру и структуру управления, в основе которой лежала методология Agile: сеть команд, сгруппированных по функциональным возможностям продукта, техническим областям и оперативной готовности, и предоставляющих отчет руководителям программ с полномочиями утверждать окончательные решения.

Создание этой программы предоставило сотрудникам множество способов поднимать и рассматривать отдельные задачи, эскалировать решения, когда это необходимо, и, в конечном счете, облегчило совместную работу. С точки зрения талантов, непрерывный коучинг, обучение и объединение сотрудников с другими типами работников (например, с подрядчиками) позволили создать разнообразную и коллегиальную среду, повысить гибкость и устранить препятствия на пути решения.

Старая организация была связана с командой программы для поддержки разработки и реализации программы. Взаимодействие между старой организацией и новой организацией было определено заранее, и, хотя для достижения точки, в которой модель заработала эффективно, требовались время и усилия, это имело решающее значение для успеха программы.

Цифровая платформа, которая выросла из этой работы, изменила то, как люди покупают страховку и создала новый прецедент, как страховщики должны вести бизнес. Теперь компания работает над тем, чтобы привести ключевые компоненты этой гибкой организационной структуры во все предприятие, чтобы ежедневно изменять свой бизнес.

С чего начать

  • Рассмотрите скорость изменений: тщательно подумайте о том, как цифровые технологии потребуют ускорения значительно более медленной традиционной операционной модели. Выработайте понимание того, как стратегия, взаимосвязанность, клиенты и пулы талантов будут изменяться в процессе цифровой трансформации.
  • Сделайте мобильность талантов ключевой ценностью: сделайте так, чтобы руководители передвигались от функции к функции, чтобы они смогли понять новую, более гибкую карьерную модель. Создавайте процессы, поддерживающие текучесть команды, чтобы члены команды могли быстро вернуться на свою “базу” или перейти в другую команду после завершения проекта.
  • Сформируйте группу организационной эффективности: попросите эту группу провести интервью, проанализировать и изучить, как работают действительно эффективные команды, проекты и программы. Изучая названия должностей компаний, систем вознаграждений и карьерных путей, эта группа может помочь наметить путь к более гибкой модели снизу вверх для бизнес-единиц.
  • Изучите новые средства коммуникации: рассмотрите такие технологии, как Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard и другие. Затем стандартизируйте и внедрите их в дополнение к основной инфраструктуре организации.
  • Внедрите непрерывное управление производительностью с обратной связью. Регулярная обратная связь позволяет людям постоянно переустанавливать цели, изменять проекты и чувствовать вознаграждение за свою «реальную работу», а не только за свою «работу, согласно должностной инструкции». Инструменты опроса сотрудников дают менеджерам непосредственное понимание вклада их работы, поддерживая прозрачность.

Быстрая перемотка вперед

По мере того как этот новый тип организации будет реализован, работа в командах, скорее всего, станет нормой в бизнесе, а динамичность станет организационным отличием. Главными задачами руководителей будут построение и помощь команда . Программное обеспечение, помогающее компаниям получать преимущества от совместной работы, также может стать стандартом.

Ведущие организации будут предлагать динамичные возможности развития и построения карьеры для сотрудников, в то время как компании, которые продолжают действовать по-старому, скорее всего, изо всех сил будут пытаться догнать время. В этом новом мире более гибкие организации будут иметь определенные преимущества, но успешные крупные организации будут идти в ногу, создавая более сильные экосистемы и партнерские отношения, которые расширяют их трудовые ресурсы и возможности.

Share

Признаки того, что вам недостает эмоционального интеллекта

Признаки того, что вам недостает эмоционального интеллекта

За десять лет работы коучем высокопоставленных руководителей я еще ни разу не встретила человека, который бы сам признался, что ему нужно поработать над эмоциональным интеллектом. И в то же время несть числа тем случаям, когда люди говорили мне: «Главное, чем должен заняться N, — это повышение своего эмоционального интеллекта». Суть проблемы такова: те, кому больше всего нужно развивать это качество, меньше всего отдают себе в этом отчет. Научные факты неоспоримо свидетельствуют о том, что эмоциональный интеллект — главное, что отличает лучших из лучших от всех остальных. Однако среди нас есть те, кто совсем не стремится обладать этим важным качеством — или вспоминает о нем слишком поздно.

Возьмем моего клиента Крэга (имя изменено), который поначалу демонстрировал огромный потенциал и добивался прекрасных результатов для компании. Его проблема была в том, каким способом он их достигал. Когда коллег попросили рассказать о нем, они говорили приблизительно следующее: «он как слон в посудной лавке», «у него острые локти», «он оставляет после себя горы трупов». Подход Крэга к работе был контрпродуктивным, поскольку он был не способен привлекать, мотивировать и удерживать хороших сотрудников. Его непосредственные подчиненные жаловались на его взрывной характер и отсутствие терпения. Когда я поделилась их комментариями с Крэгом, это застало его врасплох. Он был уверен, что мы с его коллегами просто не поняли друг друга. Ему не хватало умения взглянуть на себя со стороны и элементарной эмпатии — этих отличительных черт человека, наделенного эмоциональным интеллектом.

Вот несколько сигналов того, что вам нужно поработать над своим эмоциональным интеллектом:

  • Вам часто кажется, что окружающие не понимают того, что вы хотите им сказать, и это вызывает у вас раздражение и фрустрацию.
  • Вас удивляет, когда ваши слова или шутки задевают окружающих, вам кажется, что они реагируют излишне эмоционально.
  • Вы считаете, что не так уж важно, любят вас на работе или нет.
  • Вы спешите вставить в разговор свое мнение и защищаете его с большим рвением.
  • Вы предъявляете к другим такие же высокие требования, как и к себе.
  • Вы считаете, что в большинстве проблем вашей команды виноваты другие.
  • Вас раздражает, когда окружающие ожидают от вас, что вы будете разбираться в их чувствах.

Итак, что делать, если вы узнали в этом описании себя?

Предлагаю стратегию из четырех шагов.

Попросите об обратной связи. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. Важнейшая составляющая эмоционального интеллекта — умение взглянуть на себя со стороны или способность отдавать себе отчет в своих действиях. Не так уж важно, опросите ли вы всех, кто имеет с вами дело на работе, или лишь некоторых. В любом случае это ключевой шаг к тому, чтобы понять, что вы делаете и чего не делаете. И не пытайтесь просто найти оправдание своему поведению. Этим вы только сводите все свои усилия на нет. Наоборот, прислушайтесь к обратной связи, постарайтесь получше ее понять и усвоить. Когда Крэг впервые услышал, что о нем думают другие, он сразу же принялся себя защищать. Но, когда он прислушался к мнению окружающих, он признал их правоту и принял решение измениться.

Помните о зазоре между вашими намерениями и реальным воздействием ваших слов. Люди с малоразвитым эмоциональным интеллектом часто недооценивают отрицательное влияние, которое их слова и поступки оказывают на окружающих. Они игнорируют разницу между тем, что они имеют в виду, и сообщением, которое на самом деле слышат окружающие. Вот несколько распространенных примеров того, что говорит недостаточно чуткий человек, и того смысла, который слышат окружающие.

Вы говорите: «В конце концов самое главное — это сделать дело».

Они слышат: «Все, что меня волнует, — это результаты, и, если по мере их достижения мы кого-то обидим, ничего не поделаешь».

Вы говорите: «Если это могу понять я, это может понять кто угодно».

Они слышат: «Вы слишком глупы, чтобы это понять».

Вы говорите: «Не вижу, из-за чего весь сыр-бор».

Они слышат: «Меня не волнуют ваши чувства».

Независимо от того, что вы на самом деле хотите сказать, задумайтесь о том, как ваши слова повлияют на окружающих. Вам действительно хочется, чтобы они почувствовали себя именно так? Крэг был печально известен своими резкими комментариями, которые вынуждали людей ощетиниваться в ответ. Однако он начал задумываться над тем, какой эффект производят его слова. Перед каждой встречей он отводил несколько минут на то, чтобы задать себе вопрос: «Какое впечатление я хочу произвести? Какие чувства по отношению к себе я хочу вызвать? Как мне нужно сформулировать свое сообщение, чтобы достигнуть цели?

Нажмите на паузу. Высокий уровень эмоционального интеллекта — это умение делать правильный выбор в разных ситуациях, а не просто следовать своим рефлексам. Например, Крэг часто перебивал других людей и затыкал им рот, не давая изложить свою идею до конца. Это поведение было вызвано тем, что он боялся потерять время и контроль над ситуацией. Чтобы изменить положение, он стал стараться сначала выдержать паузу и лишь потом реагировать. Есть два вида паузы:

  • Время, чтобы прислушаться к себе. Когда в момент обсуждения Крэг начинал проявлять нетерпение и раздражаться, часто он чувствовал, как у него сжимаются челюсти и спирает дыхание. Когда он стал обращать внимание на эти симтомы, он научился останавливаться и напоминать себе о своем страхе упустить контроль. В результате, вместо того чтобы по привычке срываться, Крэг смог принимать более взвешенные решения о своей реакции.
  • Время, чтобы прислушаться к окружающим. Слушать — означает помочь другим почувствовать, что вы их понимаете (даже если вы при этом с ними не согласны). Это не то же самое, что молчать. Это значит дать другим высказать свою мысль, прежде чем встревать со своей.

Влезьте в обе шкуры. Для развития эмпатии (ключевого компонента эмоционального интеллекта) вам часто предлагают «почувствовать себя в чужой шкуре», но и своими чувствами пренебрегать не стоит. Вам нужно надеть на себя «обе шкуры» — отдавать себе отчет как в своих, так и в чужих целях и планах, видеть ситуацию с обеих сторон. Раньше подход Крэга был таков: «Вот что мне нужно». Теперь он сменил его на «Вот мои заботы, и ваши цели и потребности я тоже слышу. Давайте разработаем план, принимая во внимание позиции обеих сторон».

Развитие эмоционального интеллекта требует упорства, дисциплинированности и четкого понимания важности этого дела. Однако со временем вы обнаружите, что результаты намного превосходят все усилия, которые вам пришлось приложить для их достижения.

Источник: http://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/p15274/#ixzz4dyhzEk9I

 

Share

С 8 марта!

С 8 марта!

Уважаемые коллеги!
Поздравляю вас с праздником Весны!
Пусть в ваших сердцах всегда будет тепло и по-весеннему солнечно!

Share

Фотоотчет workshop «Новый взгляд на управление талантами (практический подход)», 01.03.17

Фотоотчет workshop «Новый взгляд на управление талантами (практический подход)», 01.03.17

Ну что ж, мы стартовали увлекательный workshop «Новый взгляд на управление талантами (практический подход)» для менеджеров всех уровней, руководителей HR-служб, менеджеров по персоналу

Как сочетаются в личности человека его поведение, ценности, способности и эмоциональный интеллект?
На что руководителю нужно обращать внимание при оценке таланта и потенциала сотрудника?
Как на практике применить автоматизированную персональную оценку поведенческой модели человека на базе теории DISC — самой актуальной и востребованной на сегодняшний день.

В программе workshop:
* Управление талантами: тренд или необходимость?
* Уровни личности: поведение DISC, мотивация, способности, EQ
* Демонстрация механизма оценки и анализ результатов поведенческой модели DISC.
* «Профили успешности» DISC.
* Что делать с выявленными талантами: варианты управленческих решений.

Share
Перейти к верхней панели