Поздравляем вас с наступающим 2020 годом!

Поздравляем вас с наступающим 2020 годом!

Дорогие наши друзья!
 
От всего сердца хотим поздравить вас с наступающими Новым Годом и Рождеством.🎄
 
Пусть в Новом году исполнятся все ваши заветные желания и мечты🌠. Пусть благополучие будет в ваших домах, а любовь — в сердцах.
 
Мы многое сделали в уходящем году: разработали и внедрили новые тренинговые программы, получили статус официального дистрибьютора системы личностной оценки TTI Success Insights в Украине, много учились и экспериментировали вместе с вами.
 
Мы верим, что следующий год будет полон открытий, новых знакомств и вдохновения! Будем рады провести его вместе с вами, помогая развитию вашего бизнеса и персонала.
 
А пока примите наш скромный подарок🎁: скидка -10% при регистрации до 10.01.2020 на любой открытый тренинг Petrova Consulting в 2020 году.
Получить подарок: http://www.petrovaconsulting.top/treningi/
 
Счастливого Нового Года, друзья!
Share

Тренинг «Поведенческая типология DISC и эмоциональная компетентность руководителя» для ТОП-руководителей Ощадбанка, 18.12.19

Тренинг «Поведенческая типология DISC и эмоциональная компетентность руководителя» для ТОП-руководителей Ощадбанка, 18.12.19

Как оценить эффективность команды? В TTI Success Insights разработан уникальный инструмент анализа эффективности команды — Колесо Командных Ролей.
Оно дает возможность понять, в какой вклад вносит в команду каждый сотрудник, сбалансирована ли команда, какие в ней есть потенциальные конфликты, кем еще ее стоило бы дополнить для повышения эффективности и много, много другой полезной для руководителя информации.
Вчера на «ковре» Колеса Командных Ролей побывали ТОП-руководители Ощадбанка, поделились своими личностными DISC особенностями и потренировались в развитии навыков Эмоционального Интеллекта.
Хочется отметить, что данная технология «ковра» в Украине была использована впервые и мы готовы реализовывать подобные проекты оценки команды и в дальнейшем!
Хочется поблагодарить Департамент обучения и развития персонала Ощадбанка за приглашение стать частью Программы Развития Лидерства, нам очень почетно и приятно реализовывать самые современные технологии оценки и развития именно в этом передовом банке, которому искренне желаем развития и процветания!

Тренинг «Поведенческая типология DISC в управлении и формировании команд»

Share

Тренинг «Движущие силы мотивации человека», 10.12.19

Тренинг «Движущие силы мотивации человека», 10.12.19

Первый тренинг «Движущие силы мотивации человека» состоялся!
Движущие Силы — это новая методология, разработанная TTI SI, и сегодня мы впервые представили ее руководителям и HR специалистам из Украины и Беларуси, так что, стартовав, этот тренинг сразу стал международным!
Всегда радостно делиться новейшими технологиями и помогать интегрировать их в практику.
Благодарим сегодняшних участников за доверие и, конечно, желаем огромных успехов, как в самомотивации, так и в мотивации сотрудников.
Скоро будет анонс следующего тренинга, следите за новостями!

Share

Для чего руководителю коучинг?

Для чего руководителю коучинг?
За последние 10 лет интерес к коучингу не утихает. Появляются новые школы, новые подходы, новые специалисты. Кто-то уже давно «в теме», кто-то делает свои первые шаги — но все рассчитывают на высокую эффективность процесса коучинга.
Что же такое коучинг?
Прежде всего — это инструмент для достижения целей.
Коуч — это человек, квалифицированно владеющий технологиями коучинга и следующий этическим нормам коучинга. Коучей готовят целый ряд зарубежных и отечественных школ, которые используют различные методические подходы, но смысл всегда один: помощь в раскрытии потенциала человека, обращающегося к коучу — Клиента.
Клиент может обратится к коучу самостоятельно или получить такую возможность в рамках корпоративного плана развития. И в каждом случае у процесса коучинга будут свои особенности. 
Разделяют личный (life) коучинг и бизнес-коучинг. Хотя, по сути, оба эти направления у каждого руководителя тесно переплетаются, а порой и не отделимы друг от друга. Но в случае самостоятельного обращения, Клиент может работать с коучем как над рабочими, так и над личными вопросами, в то время, как бизнес-коучинг предполагает бизнес-ориентированность и преобладание рабочих тем для коучинговых сессий над личными.
Без чего коучинг невозможен?
Без цели. В коучинге это называют «Запрос». У Клиента обязательно должен быть актуальный вопрос для работы в сессии, если такого запроса нет, или он навязан компанией, а для самого руководителя не актуален — эффективность коучинга будет под вопросом. 
Что может быть запросом для сессии коучинга? Предлагаю несколько вариантов тем, которые можно проработать с личным коучем.
  1. Постановка целей. Если вы ощущаете легкий (или не очень) внутренний кризис — посвятите время постановке целей. Хорошо проработанные цели отлично мотивируют и заряжают энергией. 
  2. Решение рабочих задач. Конечно, руководители привыкли анализировать эффективность свою и своей команды, однако, если есть желание найти новые нестандартные решения — коуч-сессия станет отличным инструментом выхода за рамки и нахождения новых свежих решений.
  3. Разработка стратегии. Скажете, для этого есть стратегические сессии, и я с вами соглашусь. Но стратегия и видение  сперва появляется в сознании руководителя. Поэтому до того, как привлечь в создание стратегии синергию команды — уделите время собственному видению, в этом случае командный результат точно вас порадует. 
  4. Самомотивация. Мотивация — вещь очень индивидуальная и непостоянная. Есть люди со стабильно высокой внутренней мотивацией, а есть те, кто испытывает колебания мотивации от события к событию, имеют склонность к прокрастинации (промедлению). Как правило, понимание своих целей и четких шагов по их достижению даёт человеку достаточно высокий и стабильный уровень внутренней мотивации. Если хочется не идти, а лететь к своим целям — коучинг вам в помощь.
  5. Принятие сложных решений. Иногда жизнь не так проста, как хотелось бы, а решения даются нелегко. Коуч-сессия по такому запросу поможет вам провести глубокий анализ ситуации, объективно оценить риски и принять наилучшее решение, с учетом всех плюсов и минусов. Качественные решения должны быть отделены от эмоций, а, зачастую, человек не в состоянии самостоятельно снизить уровень своей эмоциональной реакции на важные события. В таком случае, коучинг даст такую необходимую возможность оценить ситуацию, находясь в «незамутненном» состоянии и принять по-настоящему ценное решение. 
Также часто возникает вопрос о периодичности коучинга и продолжительности коуч-сессии. Периодичность зависит от запроса. Если вопрос, стоящий перед клиентом большой и масштабный — то, вероятно, понадобится несколько сессий, и, вполне возможно, что будет уместен еженедельный формат. Существует формат «поддерживающий» — ежемесячные коучинговые сессии  — он подходит, когда все хорошо, но хочется держать себя в тонусе, а личную жизнь под контролем.

В нашей работе мы предлагаем формат индивидуального коучинга, который основан не только на запросе Клиента, но и на его личностных качествах. Перед началом программы коучинга мы предлагаем пройти оценку личных способностей и талантов, для которой используем высоковалидную диагностику TTI Success Insights — мирового лидера в области оценки человеческих талантов. Это дает возможность Клиенту не просто планировать свои достижения, но также опираться на свои самые сильные стороны, строить свое будущее максимально гармонично, не «ломая» себя, а наоборот, усиливая свои достоинства.

Автор: Ольга Петрова, коуч

Если у вас появилась заинтересованность в программе индивидуального коучинга — заполните форму регистрации, перейдя по ссылке, или позвоните (067) 487 38 58 — мы ответим на ваши вопросы и предложим ознакомительную встречу.
До встречи на коуч-сессии!
Share

Любовь сотрудников к клиенту. Как это сделать?

Любовь сотрудников к клиенту. Как это сделать?

У каждой компании есть 1000 возможностей доказать клиенту свою любовь.

Но при чем здесь любовь — скажет кто-то? Клиенты — это работа, бизнес, деньги. — вещи прозаические, от любви далекие…

Современным миром, как и тысячи лет назад, управляют эмоции. И любовь — мощнейшая эмоция, которая заставляет делать людей невероятные вещи. Каждый день в интернете мы встречаем десятки поучительных роликов, что надо любить мир, друг друга, братьев наших меньших, Землю, на которой мы живем.

Однако любить Землю намного проще, чем любить своих клиентов. Вот конкретно этого, который зол, раздражен по вине вашего коллеги и вот-вот начнет кричать. За что его любить? Он, видимо, просто хочет скандалить и не заплатить! Или просто злой нервный человек, знаем мы таких!

Почему отношение руководителя (собственника) и наемного сотрудника к клиентам компании часто очень отличаются? Почему часто, даже по манере общения, мы можем понять, говорим с хозяином или с наемным человеком?

Давайте начнем с отношения собственника. Он любит своих клиентов не только и не столько потому, что они ему платят деньги. Его любовь основана на том, что клиенты разделяют его страсть делать то, что нравится. Он любит свое дело, которое стало бизнесом, игрой, жизнью, и любит клиентов за то, что они с ним в эту увлекательную игру играют, являются ее частью. Собственник и клиенты — это одна неразрывная система, и она действительно построена на любви и страсти.

Отношения клиент-сотрудник зачастую другого порядка. Для некоторых сотрудников работа — это не увлекательная игра, это тяжелая обуза. Тяжелая ноша, которую вынужден нести, чтобы обеспечить свою жизнь. И тут в обузу врывается клиент! Да чтоб тебя!

Сотрудники часто не любят ту работу, которую выполняют. Они обладают низкой мотивацией, работают спустя рукава, на уровне достаточном, чтобы только не уволили. Часто в курилках или на посиделках после работы коллеги собираются и часами поливают грязью компанию, руководство и все, что сопровождает их на рабочем месте. Внешняя (например, денежная) мотивация действует в таких случаях фрагментарно и недолго. О какой же любви к клиенту может идти речь?

Что же делать? Есть же компании, персонал которых достаточно клиент-ориентирован, любит клиентов и заботится о них?

Ответ может быть простым и сложным одновременно: Любовь. Любовь сотрудников к своему делу. Вовлеченность в общую игру «как мы вместе сможем сделать что-то невероятное». Любовь к созиданию, клиентам и друг другу.

Для этого, в первую очередь, сотрудники должны подходить для той работы, которую они выполняют, по профессиональным, а главное — личностным качествам. Если человек «на своем месте» — ему комфортно, он в состоянии выполнять свои обязанности хорошо. В противном случае работа для человека — это, без преувеличения, одни страдания.

Во вторую — наличие у компании принципов отношений с клиентами — норм и правил. И, конечно, полномочий у сотрудников, например, решать конфликты на своем уровне или предоставлять компенсацию в случае возникновения проблем с клиентом.

В третью — научить сотрудников правильному поведению с клиентами. Правила нужно не только написать — их необходимо интегрировать в действия персонала, и тогда можно расчитывать на предсказуемый результат в отношении с клиентами.

«Как (через какие действия) мы можем транслировать нашу любовь и страсть своим клиентам?» — вот главный глубинный вопрос каждого собственника, который должен стать вопросом каждого сотрудника. Этот вопрос имеет миллиард правильных ответов, задавайте его себе почаще.

Если вы заинтересованы в том, чтобы точно узнать, свойственную ли работу выполняют ваши сотрудники и каковы их особенности во взаимодействии с клиентами, мы предлагаем возможность провести высоковалидную личностную оценку Способностей и Талантов.

Узнать больше о личностной оценке: www.petrovaconsulting.top/ocenka-sotrudnikov-klientskogo-servisa

Share

Влияние на других людей

Влияние на других людей

Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две- способность сопереживать и влияние на других людей (социальные навыки) — связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные навыки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Правильнее было бы сказать, что социальные навыки — это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стратегия или разработка очередного продукта. Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать. 

Социальные навыки — это венец всех остальных сторон эмоционального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию влияния на других людей способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в приподнятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других — передается в разговоре и во время общения. Они пользуются популярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом — так и на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение присущего им сочетания самоосознания, самоконтроля и понимания других людей. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда больше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей прекрасными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что влияние на других людей проявляется иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие навыком влияния на других людей, могут временами производить впечатление бездельничающих в рабочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в коридорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудниками, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без достаточных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руководителя стратегического отдела одной международной компании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании — за Интернатом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы создать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, неформального статус, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет- отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.

Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильно лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.

Эмоциональному интеллекту можно научится, однако это непростой процесс, требующий времени целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития всех аспектов эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

Share

Мотивация

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследует все новые и новые подходы к выполнению собственной работы. 

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день — о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокою мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самоосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли. 

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачиваются от них. В таких случаях сочетание мотивации и самоосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой — менеджера крупой инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший грех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития всех аспектов эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря 2019.

Вы можете заказать оценку эмоционального интеллекта, заполнив форму заявки ниже. С полным примером отчета оценки эмоционального интеллекта вы можете ознакомится здесь.

ФОРМА ЗАЯВКИ

Share

Понимание других людей

Понимание других людей

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию и пониманию других людей (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутсвие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относится к чувствам сотрудников — как и к остальным факторам, — для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами — в способности к сопереживанию.Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованы сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Понимание других людей как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступление глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IT-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание , выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного  американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта. 

Вот где на первый план выходят обучение наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения — так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития всех аспектов эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

Share

Саморегуляция

Саморегуляция

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Саморегуляция, напоминающая постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром саморегуляции, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе — отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему саморегуляция имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы,  то есть поступают рационально, — способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же саморегуляция распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, саморегуляция важна с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоится в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти м ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещал подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения.  Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара , тем самым представляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалась заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимаю, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самоосознание, саморегуляцию не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 25-26 сентября.

Share

Самоосознание

Самоосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самоосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самоосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими. Человек, который обладает развитым самоосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самоосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом.  Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Наделенные развитым самоосознанием лидер, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самоосознания, будет, вполне возможно,  приникать решения, которое вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, — может сказать такой человек , отработав на «не своем» месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самоосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самоосознанием, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экспансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая — менеджер — была скептически настроена в отношении нового отдела по работе клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она высказала свои соображения: «Мне трудно поддерживать  открытие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора.  Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала,  действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Можно ли научится эмоциональному интеллекту?

Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Например, люди появляются на свет уже с определенным  уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая и з составляющих, сказать невозможно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но наука и практика ясно показывают, что эмоциональному интеллекту можно научится. 

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово — зрелость. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, направленных на развитие лидерских качеств, включая эмоциональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста —  они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами,импульсами и побуждениями. Согласна данным исследований, на лимбическую систему лучше всего воздействовать  через мотивацию, обширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс,  отвечающий за аналитические и технические способности. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанныхх книг узнаем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга — ошибочно — апеллирует большинство обучающих программ , направленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Resarch on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный»,  подход к обучению может оказывать даже негативное воздействия на производственные показатели сотрудников. Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, организации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда большее времени, чем применение традиционных обучающих программ, но и потребует индивидуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которое коллеги считают недостаточно чутким. Часто отсутсвие эмпатии проявляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерывает собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдвинется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, сто он по старой привычке снова переставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, то есть умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помещает понаблюдать за другими руководителями, упорства и практики такой подход способен привести к стабильным улучшениям. Один мой знакомый менеджер с Уоллстрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии — особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с таким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе, Выяснилось, что, когда мнение членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и предпочитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руководитель начал работать над развитием эмпатии, используя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там она фактически изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечатлений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми,высказывающими новые или чуждые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неделю. Вместе с тем сам руководитель сознательно использовал деловые контакты как возможность попрактиковаться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных  критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечном счете уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы. Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального интеллекта невозможно без искреннего желания и напряженной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучителя тоже не купишь. Научиться сопереживать, то есть усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значительно труднее, чем стать специалистом по регрессивному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендующего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позволил себе поддаться чувством и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посмеяться над собой.

Самоосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не точатся развитым самоосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу, своему благополучию или признак неудачи.    

Кроме того, людям с развитым самоосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой . Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое  совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом  заседании самой младшей по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха . Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самоосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных  лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько  оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых , работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут отправиться с аналогичной задачей применительно к организации.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 25-26 сентября.

Share
Перейти к верхней панели