Что происходит с командами, которые стали работать удаленно?

Что происходит с командами, которые стали работать удаленно?

Необходимость функционировать в непривычном для себя режиме стала для многих дополнительным стрессом, если не считать страха перед неизвестностью грядущих экономических и социальных перемен.

Командой считается группа людей, у которых есть общая цель, и все эти люди готовы работать для ее достижения. Думаю, для многих команд текущие обстоятельства стали весьма разрушительными и демотивирующими.

Важно понимать, что мотивация команды — это задача не только руководителя, но и каждого игрока. Если мы говорим о внешней и внутренней мотивации, то, очевидно, что внешняя в ближайшее время будет весьма усеченной, опять же в силу текущих обстоятельств. Кроме того, она намного слабее внутренней, той, которую человек формирует себе сам.

Руководители сегодня понимают, что в условиях неопределенности и туманных перспектив удерживать боевой дух людей достаточно сложно. Скорее всего, финансовая мотивация переносится на неопределенный период и тут назревает еще один коллапс. Для выхода из кризиса всем нам нужно работать больше и усерднее. Однако, человек немотивированный никогда нам не покажет чудес рабочей результативности!

Как быть руководителю в сложившихся условиях?

Во-первых, вернуть командам цели! Для того, чтобы сфокусировать команду, нужно сфокусироваться самому и сформулировать будущие цели для себя (и здесь стратегические и коучинговые сессии вам в помощь).

Во-вторых. Постараться передать свою веру и внутреннюю мотивацию команде. Возможно, прийдется провести общее совещание, командную сессию или просто поговорить по душам с каждым сотрудником. К стати, такие беседы могут очень много дать внимательному руководителю, с точки зрения оценки своих сотрудников.

И в третьих — фокусироваться на нематериальных инструментах мотивации. Кроме денег, у человечества есть еще, как минимум 5 ключевых ценностей, ради которых люди готовы прилагать усилия!

Согласно теории Эдварда Шпрангера — выдающегося немецкого ученого и философа ХХ века, существует 6 ключевых мотиваторов, которые движут людьми:

  • Знания
  • Выгода
  • Эстетика
  • Люди
  • Власть
  • Традиции

У каждого руководителя, даже в сложных условиях сегодняшнего дня, есть целый ряд инструментов для мотивации своей команды, нужно только правильно определить движущие силы каждого сотрудника, выстроить стратегию мотивации команды и реализовать ее!

Если у вас, как руководителя, есть желание точно определить мотивацию своих сотрудников — мы будем рады вам в этом помочь. Заполните форму заявки — и мы подберем для Вас необходимые инструменты определения мотивации и проконсультируем, как их эффективно использовать.

 


 

 

Share

DISC-типажи культового сериала «Почему женщины убивают». Бэт Энн.

Сериал «Почему женщины убивают» заслуженно стал популярным во всем мире. Яркие образы героинь никого не оставляют равнодушными, и мы тоже решили быть в тренде. Однако наше восхищение героинями выходит за пределы шикарных костюмов, украшений и интерьеров. Мы подойдем со своей профессиональной стороны и попытаемся «расшифровать» их поведенческие профили в контексте типологии DISC.

DISC — это аббревиатура названий четырех поведенческих характеристик: D — Доминирование, I — влияние, S — постоянство, C — соответствие. Впервые эта теория была описана американским ученым Уильямом Моултоном Марстоном в 1928 году, и с тех пор была «подвержена» множеству исследований, вплоть до создания инструментов оценки поведенческой модели человека, позволяющих точно определить, к какому типу DISC он относится.

Вернемся к нашим героиням. Три яркие женщины, все они достигают целей, но каждая — своим путем, и вот то, как именно они это делают и приоткрывает нам правду об их поведенческих типах.

Начнем с Бэт Энн. Заботливая жена и домохозяйка — она все свои силы направляет на то, чтобы обеспечить физический и эмоциональный комфорт своего успешного мужа. Каждый день проходит в хлопотах о том, что приготовить на ужин, все должно быть свежим, с пылу-жару. Бэт Энн не представляет себе, что может быть как-то иначе, она довольна жизнью и гордится текущим положением вещей.
Хозяйственность, ориентированность на семью, желание помогать и спокойных характер — это свойства людей S — «зеленого» DISC-типа.

Узнав об измене мужа — она не торопится с тем, чтобы устраивать скандал. Она принимает решение поговорить с девушкой, однако действует весьма осторожно: принимает ее помощь, старается подружиться, сблизиться с ней, и весьма успешно. Проходит совсем немного времени — и Бэт Энн уже лучшая подруга любовницы своего мужа! Казалось бы, вот он момент для мести, но, — нет. Тайна продолжает оставаться тайной.
В этом подходе мы также видим «зеленый» стиль решения проблем. «Зеленые» люди не торопятся, не «рубят с плеча», стараясь сперва разобраться в ситуации и только после этого действовать.

Бэт Энн предпочитает месть изысканную, выстроенную заранее, чужими руками. Разработав хитроумную комбинацию, она посвящает в нее доведенную до отчаяния соседку, которая постоянно подвергается насилию со стороны своего мужа. Осуществив свой план, она даже помогает своей соседке избавиться от мужа-садиста, тонко разыграв провокацию. Логика этого преступления может сказать нам также о наличии у Бэт Энн «Синего» фактора, соответствия. Однако, если этот цвет и присутствует, то незначительно,
доминирующим однозначно остается «Зеленый», постоянство.

В конечном итоге, героиня получает то, что хотела: дочь и спокойную жизнь в счастливом окружении. Она обретает гармонию, становится хорошей матерью своей «приемной дочери», что еще раз говорит нам о ее чувстве долга и стремлению к стабильности.
А что вы думаете о DISC? Как часто применяете на практике?

Хотите стать мастером в применении типологии DISC? Тогда приглашаем вас на ближайший тренинг
«Поведенческая типология DISC в управлении и формировании команд»
http://www.petrovaconsulting.top/trening-menedzhment-s-primeneniem-modeli-disc

Share

DISC-типажи культового сериала «Почему женщины убивают». Симона Гроув.

А мы продолжаем анализ поведенческих типов DISC культового сериала «Почему женщины убивают», и следующая — яркая красавица, светская львица Симона Гроув.

С первого взгляда понятно, это сильная и неординарная женщина. Поскольку DISC — это, прежде всего, наблюдаемое поведение человека, внешность Симоны говорит нам о многом.

Яркие наряды, броские украшения, эффектная укладка прически, даже на пробежке и тренировке — эта женщина создана производить впечатление. Она не боится броских цветов, легко носит экстравагантные платья и очень вдумчиво подходит к выбору своих образов.

Ориентир на внешнее впечатление — это характеристика I- типа, влияния. Люди I или «Желтые» люди привыкли всегда быть «на сцене». Им нравится производить впечатление, вызывать у других эмоции и восхищение собой. Поэтому Симона не смогла противостоять соблазну романа с совсем юным парнем, который ее просто боготворил и откровенно ею восхищался. «Желтые» любят признание и комплименты. Также людям этого типа свойственны многозадачность и позитивное отношение к жизни. Они всегда считают, что способны договориться с кем угодно и о чем угодно, используя свое природное обаяние. Симона принимает решение позвонить мужу, чтобы тот выручил ее из щекотливой ситуации, чувствуя в себе силу уладить проблему с мужем после того, как удастся избежать главной катастрофы — разоблачения ее отношений с сыном лучшей подруги. Креативность — это тоже отличительная характеристика Желтого типа, они любят решать жизненные задачи оригинальным способом и не повторяться.

Однако, кроме яркости проявления, мы видим в Симоне четкость и категоричность. Желание и умение говорить правду в глаза, называть вещи своими именами. Например, во время случайной встречи с полицейским на свидании с Томми, она выдает стражу порядка все, как сеть, ничего не придумывая и не скрывая. Такая прямота обескураживает полицейского, и ситуация разрешается благополучно для влюбленных.

Симона умеет быстро принимать решения, зачастую она властная и несгибаемая. В ряде ситуаций мы понимаем, что для нее в жизни мало полутонов, чаще есть «да» или «нет», черное или белое… А это характеристики уже другого, «Красного» DISC-типа.

Большинство людей имеют смешанный DISC-профиль, поэтому некоторых определить совсем непросто. В случае Симоны мы наблюдаем признаки Желтого и Красного цветов DISC.

Финал этой истории, на мой взгляд, самый неожиданный из трех сюжетных линий сериала. Сильная, яркая, влюбленная женщина отказывается от страстного лета в Париже и остается с больным умирающим мужем. Стойко, как «Красные» переносит презрение от окружающих, которые еще вчера улыбались во весь рот и пили коктейли на ее светских приемах. Несет этот «крест» до конца, терпеливо поддерживая мужа и смирившись со стремительно таявшим благополучием. Пожалуй, эта часть истории больше имеет отношения не к DISC, а к чувству долга и порядочности человека. Симона показывает себя человеком чести и достоинства, чем еще больше влюбляет в себя. DISC не измеряет этику и порядочность, DISC — это только наблюдаемое поведение человека.

Вскоре мы продолжим анализ поведенческого профиля третьей героини сериала, адвоката Тейлор Хардинг.

Если вы хотите разобраться в тонкостях типологии DISC — ждем вас на тренинге 18-19 марта.
Присоединяйтесь! http://www.petrovaconsulting.top/trening-menedzhment-s-pri…/

Share

DISC-типажи культового сериала «Почему женщины убивают». Тейлор Хардинг.

Тейлор Хардинг. Самая современная из трех героинь, живущих в доме, где разворачиваются события сериала «Почему женщины убивают».

Тейлор — успешный адвокат, это становится понятно по тому, что она в состоянии позволить себе такой шикарный дом, будучи совсем еще молодой женщиной. Она выбрала мужа по любви, а не расчету, оговорив с ним сразу отсутствие претензий в отношении ее увлечений. Она невероятно уверена в себе, доверяет себе, своему сердцу, интеллекту и интуиции.

Тейлор поражает с первых секунд. Из ее качеств характера нам в глаза бросаются ее страстность и прямолинейность. Сразу понятно, Тейлор — боец, не привыкший к поражениям. Она строит жизнь по своим правилам, не оглядываясь на других. Поддавшись страстному порыву с Джейд, Тейлор вводит ее в свой дом и отношения с мужем, по-своему понимая пределы допустимого в семейной жизни.

В общении с другими она откровенна, называет вещи своими именами, реагирует сразу и резко. Выглядит Тейлор по ситуации: в ее гардеробе и косухи, и вещи в стиле «милитари» и шикарные деловые платья.

Эти характеристики описывают поведенческий тип Доминирование или Красный тип. Мы можем смело утверждать, что Тейлор — это ярко выраженный D.

В пользу этой гипотезы также и то, какого мужа выбрала для себя Тейлор. Илай — полная ей противоположность: спокойный, нерешительный, задумчивый соглашающийся интроверт. Глядя на их семейные отношения, иногда кажется, что «муж» — это она: она зарабатывает, принимает решения, реагирует в ситуациях опасности, контролирует происходящее, а Илаю больше свойственно приспосабливаться к сложившимся обстоятельствам. Ее давление, со временем, становится чрезмерным, и, возможно, именно это способствует роману Илая с Джейд. «Ты не понимаешь, но мне иногда тоже нужно выигрывать!» — говорит он Тейлор в пылу ссоры, давая понять, что своей силой она просто обесценивает его, как мужчину.

Кажущаяся парадоксальность этой пары имеет смысл, они — «притягивающиеся противоположности». Он — успокаивает и стабилизирует пылкий характер Тейлор, а она, в свою очередь, успешно решает любые проблемы, даже такие сложные, как наркотическая зависимость мужа. Ведь Тейлор — D-тип, а для этих людей нет ничего невозможного!

Каждый человек обладает уникальным набором характеристик, и, понимая эти особенности, мы имеем возможность лучше друг друга понять и выбирать правильный формат коммуникации как в работе, так и личной жизни.

И стать от этого немного успешнее и счастливее.

Если вы хотите разобраться в тонкостях типологии DISC — ждем вас на тренинге.

Присоединяйтесь!
http://www.petrovaconsulting.top/trening-menedzhment-s-pr…/…

Share

Счастье на работе — возможно ли это?

Счастье на работе — возможно ли это?

Сегодняшний день говорит нам «живи счастливо». А что нужно человеку для счастья?

У каждого счастье свое, но для того, чтобы чувствовать себя счастливым обязательный элемент — это делать то, что нравится. Если работа или занятие человека ему подходит — он вдохновлен, мотивирован и — счастлив. Во всяком случае, хотя бы частично (не будем сбрасывать со счетов личные отношения).
В то же время, если мы вынуждены проводить 8 часов каждый день, занимаясь тем, что ненавидим, — мы будем угнетены, немотивированны, у нас будет преобладать плохое настроение — все признаки несчастного человека.

Так как же разобраться, что «мое» — а что — точно нет?

Все мы разные, каждый обладает своим уникальным набором способностей и талантов. С одними задачами мы справляемся лучше, другие вызывают у нас напряжение или скуку, выполнение третьих вызывает отвращение и ведет к профессиональному «выгоранию».

Как же происходит так, что человек выполняет «не свою» работу и становится несчастным? Это имеет разные предпосылки и некоторыми примерами хотим поделиться в этом материале.

Вариант 1. Пришел не на свое место.

Это бывает тогда, когда человек, нуждаясь в деньгах, идет на «любую» работу, даже самую ненавистную. В некоторых случаях это действительно возможность выживания или благородный жест спасения семьи. Но что происходит дальше? Наш сотрудник плохо справляется со своими (заметьте, не свойственными ему) обязанностями, получает негативную обратную связь от руководителя и коллег, теряет мотивацию и веру в себя, попадает в разряд «неудачников». Здесь уже недалеко до депрессии и очень далеко до счастья.

Вариант 2. Расширение круга обязанностей.

«У нас есть эффективный сотрудник, надо его поощрить, расширив круг обязанностей» — думает руководитель. И ответственный сотрудник начинает справляться. Потом добавляют еще обязанностей. А потом еще… И так до тех пор, пока наш «швец, жнец и на дуде игрец» не падает от изнеможения. Потому, что радостно и эффективно раньше он выполнял ту работу, для которой создан, а теперь его работа — это просто ворох проблем. Конец эффективности и вдохновению. Увольняется и долго проходит психологическую реабилитацию.

Такие ситуации могут крайне негативно повлиять на положение дел в компании, поэтому задача руководителя понимать, свое ли место занимает каждый сотрудник, и держать руку на пульсе тенденций в своей команде — сформировать ее правильно сбалансированной.

Как быть уверенным, что каждый сотрудник находится на своем месте? Для этого (и не только для этого) существует замечательный инструмент — поведенческая типология DISC. Именно DISC-тип человека может ответить на вопрос, какие его основные способности и таланты, в чем ценность для организации, какие его слабые стороны, с какими задачами он будет справляться хуже всего.

Как определить, к какому типу относится человек?

Для того, чтобы быть уверенным в точности определения поведенческой модели, существует инструмент автоматизированной оценки DISC, который всего через 10 минут заполнения опросников, даст точное описание личностных характеристик человека, его сильных сторон и того, подходят ли ему текущие рабочие обязанности.

Для счастья нам нужно «свое место». И если вы, как руководитель, хотите убедиться, что в вашей команде все на местах — приглашаем провести оценку командного взаимодействия.
А если вы сейчас, как сотрудник, размышляете о том, свое ли место вы занимаете — оценка DISC здесь тоже прийдет на помощь — поможет лучше понять себя, свои способности и таланты и эффективно применить все это в ежедневной работе, которая обязательно будет приносить радость и удовольствие.

Если вы заинтересованы в оценке DISC — напишите нам, мы поможем реализовать проект и ответим на все ваши вопросы.

 

Share

Любовь сотрудников к клиенту. Как это сделать?

Любовь сотрудников к клиенту. Как это сделать?

У каждой компании есть 1000 возможностей доказать клиенту свою любовь.

Но при чем здесь любовь — скажет кто-то? Клиенты — это работа, бизнес, деньги. — вещи прозаические, от любви далекие…

Современным миром, как и тысячи лет назад, управляют эмоции. И любовь — мощнейшая эмоция, которая заставляет делать людей невероятные вещи. Каждый день в интернете мы встречаем десятки поучительных роликов, что надо любить мир, друг друга, братьев наших меньших, Землю, на которой мы живем.

Однако любить Землю намного проще, чем любить своих клиентов. Вот конкретно этого, который зол, раздражен по вине вашего коллеги и вот-вот начнет кричать. За что его любить? Он, видимо, просто хочет скандалить и не заплатить! Или просто злой нервный человек, знаем мы таких!

Почему отношение руководителя (собственника) и наемного сотрудника к клиентам компании часто очень отличаются? Почему часто, даже по манере общения, мы можем понять, говорим с хозяином или с наемным человеком?

Давайте начнем с отношения собственника. Он любит своих клиентов не только и не столько потому, что они ему платят деньги. Его любовь основана на том, что клиенты разделяют его страсть делать то, что нравится. Он любит свое дело, которое стало бизнесом, игрой, жизнью, и любит клиентов за то, что они с ним в эту увлекательную игру играют, являются ее частью. Собственник и клиенты — это одна неразрывная система, и она действительно построена на любви и страсти.

Отношения клиент-сотрудник зачастую другого порядка. Для некоторых сотрудников работа — это не увлекательная игра, это тяжелая обуза. Тяжелая ноша, которую вынужден нести, чтобы обеспечить свою жизнь. И тут в обузу врывается клиент! Да чтоб тебя!

Сотрудники часто не любят ту работу, которую выполняют. Они обладают низкой мотивацией, работают спустя рукава, на уровне достаточном, чтобы только не уволили. Часто в курилках или на посиделках после работы коллеги собираются и часами поливают грязью компанию, руководство и все, что сопровождает их на рабочем месте. Внешняя (например, денежная) мотивация действует в таких случаях фрагментарно и недолго. О какой же любви к клиенту может идти речь?

Что же делать? Есть же компании, персонал которых достаточно клиент-ориентирован, любит клиентов и заботится о них?

Ответ может быть простым и сложным одновременно: Любовь. Любовь сотрудников к своему делу. Вовлеченность в общую игру «как мы вместе сможем сделать что-то невероятное». Любовь к созиданию, клиентам и друг другу.

Для этого, в первую очередь, сотрудники должны подходить для той работы, которую они выполняют, по профессиональным, а главное — личностным качествам. Если человек «на своем месте» — ему комфортно, он в состоянии выполнять свои обязанности хорошо. В противном случае работа для человека — это, без преувеличения, одни страдания.

Во вторую — наличие у компании принципов отношений с клиентами — норм и правил. И, конечно, полномочий у сотрудников, например, решать конфликты на своем уровне или предоставлять компенсацию в случае возникновения проблем с клиентом.

В третью — научить сотрудников правильному поведению с клиентами. Правила нужно не только написать — их необходимо интегрировать в действия персонала, и тогда можно расчитывать на предсказуемый результат в отношении с клиентами.

«Как (через какие действия) мы можем транслировать нашу любовь и страсть своим клиентам?» — вот главный глубинный вопрос каждого собственника, который должен стать вопросом каждого сотрудника. Этот вопрос имеет миллиард правильных ответов, задавайте его себе почаще.

Если вы заинтересованы в том, чтобы точно узнать, свойственную ли работу выполняют ваши сотрудники и каковы их особенности во взаимодействии с клиентами, мы предлагаем возможность провести высоковалидную личностную оценку Способностей и Талантов.

Узнать больше о личностной оценке: www.petrovaconsulting.top/ocenka-sotrudnikov-klientskogo-servisa

Share

Влияние на других людей

Влияние на других людей

Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две- способность сопереживать и влияние на других людей (социальные навыки) — связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные навыки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Правильнее было бы сказать, что социальные навыки — это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стратегия или разработка очередного продукта. Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать. 

Социальные навыки — это венец всех остальных сторон эмоционального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию влияния на других людей способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в приподнятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других — передается в разговоре и во время общения. Они пользуются популярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом — так и на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение присущего им сочетания самоосознания, самоконтроля и понимания других людей. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда больше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей прекрасными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что влияние на других людей проявляется иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие навыком влияния на других людей, могут временами производить впечатление бездельничающих в рабочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в коридорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудниками, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без достаточных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руководителя стратегического отдела одной международной компании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании — за Интернатом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы создать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, неформального статус, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет- отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.

Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильно лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.

Эмоциональному интеллекту можно научится, однако это непростой процесс, требующий времени целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития всех аспектов эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

Share

Мотивация

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследует все новые и новые подходы к выполнению собственной работы. 

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день — о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокою мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самоосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли. 

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачиваются от них. В таких случаях сочетание мотивации и самоосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой — менеджера крупой инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший грех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития всех аспектов эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря 2019.

Вы можете заказать оценку эмоционального интеллекта, заполнив форму заявки ниже. С полным примером отчета оценки эмоционального интеллекта вы можете ознакомится здесь.

ФОРМА ЗАЯВКИ

Share

Понимание других людей

Понимание других людей

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию и пониманию других людей (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутсвие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относится к чувствам сотрудников — как и к остальным факторам, — для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами — в способности к сопереживанию.Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованы сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Понимание других людей как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступление глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IT-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание , выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного  американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта. 

Вот где на первый план выходят обучение наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения — так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития всех аспектов эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

Share

Саморегуляция

Саморегуляция

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Саморегуляция, напоминающая постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром саморегуляции, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе — отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему саморегуляция имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы,  то есть поступают рационально, — способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же саморегуляция распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, саморегуляция важна с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоится в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти м ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещал подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения.  Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара , тем самым представляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалась заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимаю, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самоосознание, саморегуляцию не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 25-26 сентября.

Share
Перейти к верхней панели