Самоосознание

Самоосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самоосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самоосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими. Человек, который обладает развитым самоосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самоосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом.  Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Наделенные развитым самоосознанием лидер, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самоосознания, будет, вполне возможно,  приникать решения, которое вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, — может сказать такой человек , отработав на «не своем» месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самоосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самоосознанием, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экспансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая — менеджер — была скептически настроена в отношении нового отдела по работе клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она высказала свои соображения: «Мне трудно поддерживать  открытие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора.  Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала,  действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Можно ли научится эмоциональному интеллекту?

Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Например, люди появляются на свет уже с определенным  уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая и з составляющих, сказать невозможно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но наука и практика ясно показывают, что эмоциональному интеллекту можно научится. 

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово — зрелость. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, направленных на развитие лидерских качеств, включая эмоциональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста —  они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами,импульсами и побуждениями. Согласна данным исследований, на лимбическую систему лучше всего воздействовать  через мотивацию, обширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс,  отвечающий за аналитические и технические способности. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанныхх книг узнаем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга — ошибочно — апеллирует большинство обучающих программ , направленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Resarch on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный»,  подход к обучению может оказывать даже негативное воздействия на производственные показатели сотрудников. Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, организации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда большее времени, чем применение традиционных обучающих программ, но и потребует индивидуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которое коллеги считают недостаточно чутким. Часто отсутсвие эмпатии проявляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерывает собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдвинется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, сто он по старой привычке снова переставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, то есть умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помещает понаблюдать за другими руководителями, упорства и практики такой подход способен привести к стабильным улучшениям. Один мой знакомый менеджер с Уоллстрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии — особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с таким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе, Выяснилось, что, когда мнение членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и предпочитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руководитель начал работать над развитием эмпатии, используя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там она фактически изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечатлений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми,высказывающими новые или чуждые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неделю. Вместе с тем сам руководитель сознательно использовал деловые контакты как возможность попрактиковаться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных  критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечном счете уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы. Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального интеллекта невозможно без искреннего желания и напряженной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучителя тоже не купишь. Научиться сопереживать, то есть усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значительно труднее, чем стать специалистом по регрессивному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендующего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позволил себе поддаться чувством и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посмеяться над собой.

Самоосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не точатся развитым самоосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу, своему благополучию или признак неудачи.    

Кроме того, людям с развитым самоосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой . Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое  совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом  заседании самой младшей по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха . Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самоосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных  лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько  оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых , работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут отправиться с аналогичной задачей применительно к организации.

Автор: Дэниел Гоулман
Эмоциональный интеллект / Harvard Businedd Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2015  — (Harvard Business Review: 10 лучших статей)

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 25-26 сентября.

Share

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАРЯД

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАРЯД

«Вы можете поставить галочку во всех пунктах, с точки зрения традиционных индикаторов интеллекта, но использование «Эквалайзера EQ» может возвысить вас над другими», — говорит доктор Роб Йенг.

Сейчас много говорят и пишут на тему эмоционального интеллекта (EQ). Но подтверждается ли его предполагаемая важность реальными доказательствами?

Рассмотрим навыки, которые ведут к успеху партнеров в крупных профессиональных службах и консалтинговых фирмах по управлению, таких как PwC, KPMG или Boston Consulting Group. (Важно отметить, что автор статьи работал консультантом в течение двух лет в BCG.)

В крупном исследовании консультант Ричард Бояцис работал с отделом кадров одной из таких фирм, чтобы выявить навыки и поведение, которые приводят к исключительным результатам старших партнеров фирмы. В то время у компании было около 3000 партнеров по всему миру. Для выборки старших партнеров, которые приняли участие в исследовании, средний годовой доход на одного старшего партнера составлял 2 438 000 долларов США, а средняя валовая прибыль составила 57%.

Каждый старший партнер был оценен коллегами, подчиненными и головным офисом — фактически их начальством — по таким навыкам когнитивного интеллекта, как их знания, концептуальное и системное мышление. Они также были оценены по навыкам эмоционального интеллекта, таким как эмпатия, коучинг и лидерство.

После отслеживания финансовой эффективности старших партнеров в течение семи последовательных кварталов, исследования обнаружили, что некоторые когнитивные навыки, такие как знание и концептуальное мышлене, не были значимыми предикторами высокой производительности. Из 14 навыков, которые предсказывали финансовые результаты старших партнеров, 13 (93%) были связаны с эмоциональным интеллектом, и только один — с когнитивным, традиционным интеллектом.

Исследование приходит к выводу, что традиционные интеллектуальные показатели необходимы, но недостаточны для действительно высокой производительности. Так что да, вам нужно сдавать экзамены, получать квалификацию и продолжать накапливать знания о вашей дисциплине, конкурентной среде и мире; однако, все это только открывает перед вами дверь. Чтобы действительно выделиться в своей сфере, вы должны оттачивать эмоциональные навыки.

Определение EQ

Определение навыков, составляющих EQ, часто приписывают Питеру Салови из Йельского университета и Джону Майеру из университета Нью-Гемпшира в начале 1190-х годов. С тех пор большинство организационных психологов, в том числе и я, продолжают определять эмоциональный интеллект как способность распознавать, понимать и использовать информацию об эмоциях в себе и других. Что касается развития этих навыков — будь то у продавцов или бухгалтеров, менеджеров отелей или учителей — я делю их на следующие четыре компонента:

  • Способность распознавать эмоции в себе — например, осознавать, когда вы боитесь, грустны, раздражительны, смущены, агрессивны и так далее.
  • Возможность управлять своими эмоциями. Иногда люди позволяют своим эмоциям управлять своим поведением — например, когда они злятся и набрасываются на других, или когда они грустят и уходят от других. Однако люди, которые лучше справляются со своими эмоциями, быстрее успокаивают гнев или превращают свой страх, например, в надежду.
  • Осознание эмоций в других. Как каждый человек вокруг вас чувствует себя в определенный момент времени? Ваш клиент чувствует энтузиазм или гордость, тревогу или разочарование? Ваши коллеги скучают или устали, заинтересованы или вдохновлены? Эмоционально компетентные люди понимают, что эмоции часто колеблются. Например, ваш клиент или клиент может испытать много разных эмоций в течение одной встречи.
  • Способность управлять эмоциями в других людях — например, руководствуясь, успокаивая и вдохновляя или используя другие методы, такие как сострадание, напористость и юмор. Этот четвертый компонент включает в себя навыки высокого уровня умения вести переговоры с оппонентами, тренировать людей, влиять на клиентов и в конечном итоге руководить целыми командами.

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 25-26 сентября 2019 года.

 

Прогнозирование успеха

Некоторые консультанты утверждают, что эмоциональный интеллект важнее, чем традиционный интеллект, в прогнозировании успеха. Однако это, вероятно, не так.

В широком обзоре опубликованных научных данных об эмоциональном интеллекте, исследователи, во главе с Эрнестом О’Бойлом из Лонгвудского университета в Вирджинии, пришли к выводу, что компоненты эмоционального интеллекта «увеличивают когнитивные способности и личностные показатели в прогнозировании производительности труда». Другими словами, когнитивные способности (то есть IQ и другие показатели того, что мы обычно называем интеллектом) в определенной степени обеспечивают эффективность выполнения работы. Личностные качества (например, степень, в которой человек экстравертен, добросовестен и приятен) также могут отдельно предсказать производительность работы. Тем не менее, добавление навыков эмоционального интеллекта в общую картину позволяет нам наиболее точно предсказать, кто может преуспеть, а кто может «пробуксовывать» в карьере.

Семь факторов успеха

EQ является одним из следующих семи ключевых факторов, которые исследование ACCА (Ассоциации присяжных сертифицированных бухгалтеров) «Профессиональные бухгалтеры – это будущее», подчеркнуло как важное для развития профессиональных бухгалтеров, чтобы повысить ценность для работодателей и клиентов.

  1. Технический и этический (TEQ)
    Навыки и способности выполнять действия в соответствии с определенными стандартами, сохраняя при этом самые высокие стандарты честности, независимости и скептицизма.
  2. Интеллект (IQ)
    Способность приобретать и использовать знания: мышление, рассуждение, решение проблем и способность понимать и анализировать сложные и неоднозначные ситуации.
  3. Креатив (CQ)
    Способность использовать имеющиеся знания в новой ситуации, устанавливать связи, изучать потенциальные результаты и генерировать новые идеи.
  4. Цифровой (DQ)
    Осведомленность и применение существующих и появляющихся цифровых технологий, возможностей, практики, стратегий и культуры.
  5. Эмоциональный (EQ)
    Способность идентифицировать свои собственные и чужие эмоции, использовать их и применять к задачам, а также регулировать и управлять ими.
  6. Видение (VQ)
    Способность точно прогнозировать будущие тенденции путем экстраполяции существующих тенденций и фактов, а также устранения пробелов путем инновационного мышления.
  7. Опыт (XQ)
    Умение понимать ожидания клиентов, достигать желаемых результатов и создавать ценности.

Автор статьи: Доктор Роб Йенг, организационный психолог компании «Talentspace». По материалам издания «Accounting and Business» — 2019.

Share

5 признаков того, что стресс становится выгоранием

Автор: Дейв Кларк

Если бы на телешоу «Семейная вражда» был вопрос: «Назовите слово, которое вы чаще всего слышите возле кулера с водой на работе», первейшим ответом, вероятно, было бы слово «стресс». Однако стресс никоим образом нельзя назвать явлением исключительно рабочей среды. Стресс в той или иной степени присутствует повсюду. В небольших дозах он может оказывать положительное влияние, служа горючим на весь день. Стресс создает ощущение безотлагательности, мотивируя нас выполнять наши ежедневные задачи. Однако когда для стресса нет выхода, он нарастает. Со временем стресс становится токсичен и приводит к выгоранию.

Когда человек достигает фазы выгорания, знаки этого легко заметить. Пять признаков выгорания:

  • Негативное мировосприятие большую часть времени
  • Постоянное истощение
  • Недостаток радости от своей работы или гордости ею
  • Апатия по отношению к работе и коллегам
  • Проблемы кажутся огромными и непреодолимыми

Выгорание – никоим образом не постоянный недуг. Однако требуется гораздо больше времени и энергии, чтобы восстановиться после выгорания, чем для того, чтобы пережить стрессовый день. Негативные последствия выгорания обратимы, если человек хочет и готов активно работать над решением лежащих в основе проблем.

Изменение восприятия

Я использовал эту аналогию не один раз, но я убежден, что это идеально иллюстрирует очень важный момент. Предположим, у вас есть стеклянная кружка, добрая олдскульная пивная кружка с Октоберфеста. Наполните эту кружку до края (водой, пивом – чем угодно) и протяните ее перед собой в вытянутой руке. Поначалу кружка может не казаться такой уж тяжелой. После минуты или двух ваша рука, скорее всего, устанет. Подержите эту кружку подольше – и вы прочувствуете разные степени неприятных ощущений, дискомфорта и, в конце концов, боли.

Стресс работает подобным образом. Он начинается с мелочей и перерастает в нечто большее, если ему не препятствовать. Вес стекла не изменяется, но ваше восприятие его – да. Удерживайте стресс подольше – и окажетесь в главной роли нового фильма под названием «Выгорание».

Кумулятивный эффект стресса

Стресс может быть полезен в небольших дозах, когда он обеспечивает фокус и энергию, необходимые для выполнения ежедневных задач. Если стресс накапливается, он может превратиться в негатив и иметь кумулятивный эффект. Через некоторое время негативное влияние такого стресса становится более тяжелым.

Просто стрессовый день – это неприятная, но непродолжительная проблема. Неприятные ощущения обычно проходят с исчезновением причины стресса. В случае выгорания ощущения существенно отличаются. Выгорание изменяет все ваше мировосприятие.

Симптомы выгорания

Когда наступает настоящее выгорание, человек иначе смотрит на мир и иначе ко всему относится. Становятся нормой разочарование, полное истощение и апатия. Сложно бывает отыскать энергию для выполнения даже базовых задач.

Согласно helpguide.org, выгорание – это состояние эмоционального, физического и умственного истощения, вызванных чрезмерным и продолжительным стрессом. Это происходит, когда вы чувствуете себя перегруженными, эмоционально опустошенными и неспособными соответствовать постоянным требованиям. По мере того как стресс продолжается, вы начинаете терять интерес и мотивацию, которые изначально привели вас к определенной роли. Несчастье и отрешенность, которые вызывает выгорание, могут угрожать вашей работе, отношениям и здоровью.

Распознавание знаков на ранних этапах может помочь вам предотвратить выгорание. Если вы уже пересекли критическую черту, все равно существует много способов изменить ситуацию и вернуться к нормальному, энергичному состоянию.

Разница между стрессом и выгоранием

Helpguide.orgпроводит очень важное различие между стрессом и выгоранием, которые, хоть и связаны, но все же очень разные явления. Отмечается, что «Выгорание может быть результатом неослабевающего стресса, но это не то же самое, что слишком много стресса. Стресс в основном предполагает чрезмерность:чрезмерное давление, которое требует слишком много вас – физически и умственно. Однако люди в стрессе все же могут представить, что, если им только удастся взять все под контроль, им станет легче.

Выгорание, с другой стороны, предполагает недостаточность.Выгорание вызывает ощущение опустошенности и умственного истощения, отсутствия мотивации и безразличие. Люди в состоянии выгорания часто не видят никакой надежды на положительные изменения своей ситуации. Если чрезмерный стресс подобен утоплению в обязанностях, выгорание – это высыхание. И если вы обычно осознаете, что пребываете в большом стрессе, выгорание вы не всегда можете заметить».

Важно понять, что выгорание может происходить из множества источников, включая физическое, умственное и связанное с работой давление. Оно может проявляться множеством способов – от недостатка сна до устойчивой низкой самооценки.

Как отойти от выгорания

Признание того, что вы имеете дело с выгоранием – первый шаг в восстановлении от него. Понимание четкой границы между стрессом и выгоранием, а также осознание, когда вы уже пересекли эту черту, даст возможность изменить курс на противоположный и начать выбираться из ситуации выгорания.

Когда вы пребываете в состоянии выгорания, вы уязвимы. Задачи кажутся гораздо сложнее, чем в действительности, а энергия – на вес золота. Самоеважное, чтоследуетсделать– попроситьопомощи. Положитесь на тех, кто вам близок – проговорите с ними ваши проблемы и позвольте им помочь вам создать план возвращения в нормальное состояние.

Поскольку выгорание – это негативное душевное состояние, в это время следует избегать негативного влияния. Держитесь от недоброжелательных людей на расстоянии, иначе они лишь усугубят ваше состояние. Также, избегайте кратковременных наслаждений, таких как никотин и алкоголь, поскольку их кажущиеся преимущества непродолжительны, а негативное воздействие держится гораздо дольше и дольше будет удерживать вас в угнетенном состоянии.

Очень полезно на некоторое время удалиться от вашего источника стресса. Всего пара дней для очищения разума и переустановки вашего отношения могут значительно способствовать существенному и немедленному прогрессу. Если стресс вызывает ваша работа, сходите в отпуск. Если вас выводит из себя супруг(а), запланируйте побег на выходные с друзьями.

Вовремявыгоранияважнотакжеотыскатьбалансвжизни. Наберитесь решимости говорить «нет» семье, друзьям и коллегам, если их требования превышают ваши возможности. Вы должны позаботиться о себе, перед тем как сможете заботиться о ком-то еще или быть продуктивным членом общества.

Отличное начало для выхода из состояния выгорания – здоровое питание и прогулки. Прогулка приносит огромную пользу. Она отвлекает от негатива и изменяет ваш взгляд на вещи. Прогулка – физическое упражнение, стимулирующее выработку в мозге химических веществ, которые улучшают ваше настроение.

Сочетание прогулки со здоровым питанием, например сокращением потребления сахара, углеводов и кофеина, также окажет благотворное влияние. Замените их более здоровыми альтернативами, например продуктами, богатыми на протеины и омега-3. Наконец, откладывайте смартфон на несколько минут каждый день и просто позволяйте своему мозгу отдохнуть. Вы будете удивлены, насколько лучше начнете себя чувствовать.

Оригинал статьи

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

 

Share

Как использовать осознанность для повышения эмоционального интеллекта

Как использовать осознанность для повышения эмоционального интеллекта

Автор: Дейв Кларк

Осознанность можно понимать как направление внимания на ощущения настоящего момента. Это навык, который можно развить и отшлифовать со временем благодаря практике, фокусировке и повторению.

Существует множество способов достижения осознанности, наиболее популярные среди которых – медитация и йога. Тогда как медитация и йога могут подойти не каждому, извлечь пользу из осознанности, несомненно, могут все. Итак, если вы не любитель интенсивной растяжки или тихих песнопений себе под нос, как же достичь осознанности в нашем кипящем, стрессовом мире? И какова конечная цель ее достижения?

Осознанность может помочь вам достичь большего с помощью меньшего. В состоянии осознанности вы можете обрабатывать информацию более эффективно. Осознанность позволит вам почувствовать себя лучше психически и физически.

 

Саморегуляция и осознанность

Тогда как эмоциональный интеллект состоит из пяти компонентов (самоосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия и навыки общения), наибольшее отношение к достижению состояния осознанности имеет компонент саморегуляции.

Саморегуляция – техническое название для обладания самоконтролем. Это способность контролировать и перенаправлять свои разрушительные импульсы и порывы, а также склонность приостанавливать принятие решения и думать, прежде чем действовать.

Знание своих ощущений помогает управлять реакциями на них. Спросите себя: что я могу или должен/должна делать с тем, что я сейчас испытываю? Почему мне следует/ не следует делать это? Как я могу надлежащим образом выразить то, что чувствую?

 

Прозрачное или красное стекло

Когда мы думаем о том, что чувствуем, можем представить, что смотрим на наши ощущения сквозь либо прозрачное, либо красное стекло (или любой другой цвет). Цель состоит в том, чтобы «иметь прозрачное стекло». Человек с таким «прозрачным стеклом» попросту делает все на более высоком уровне.

У людей с «красным стеклом» эффективность когнитивной деятельности снижена. Они склонны чрезмерно обобщать. Часто, они реагируют защитным действием.

Эффект красного стекла заставляет человека воспринимать мелкие стрессовые факторы как нечто худшее, чем оно есть на самом деле. Такие люди легко могут все обострять, и им может быть сложно ладить с коллегами. Им физически недостаточно кислорода для важных функций мозга. Они попросту не могут быть максимально эффективными, когда «их стекло красное».

По мере того как краснота (гнев) начинает рассеиваться, человек становится более мотивированным. Улучшаютсякогнитивныефункции, включаякреативноемышление. Человек более охотно принимает сложные вызовы и готов рисковать. С таким человеком легче сотрудничать, он более вовлечен в деятельность.

 

Пять быстрых способов повышения осознанности в занятом мире

      1. Сходите на прогулку

Свежий воздух и физическая активность полезны и сами по себе, но вместе они еще эффективнее влияют на тело и разум. Уже несколько первых шагов прогулки могут облегчить ваш умственный багаж, помогут вам открыть свой разум для положительных, воодушевляющих мыслей. Подумайте о своих любимых местах – тех, в которых вы побывали или хотите побывать. Подумайте о чем-то, чего вы хотите достичь, и начните представлять это как реальность.

С каждым шагом ваш образ мыслей будет становиться все более положительным, и вскоре вы осознаете, что весь стресс, который вы несли на себе в начале прогулки, давно исчез. А то, что вы обеспечили здоровую тренировку для тела, избавляя себя от стресса, будет неплохим бонусом

      2. Глубокое дыхание/ Растяжка

Пауза и растяжка притормозят вас и перезагрузят ваш разум. Практика пауз, как это порой называют, – это сознательное торможение, чтобы в конечном счете ускориться. Подумайте об автомобиле, движущемся на первой передаче. Он тяжело работает, чтобы достичь относительно невысокой скорости. Водителю необходимо пройти через первую, вторую и третью передачи, чтобы добраться до четвертой, на которой машина имеет наивысшую производительность и мощность. Разумителоработаютточнотакже. Нам необходимо переключать собственные передачи, чтобы функционировать продуктивно.

Растяжка способствует поступлению крови во все части тела, обеспечивая таким образом приток кислорода и помогая мышцам избавиться от кислот, которые скапливаются в них со временем. После растяжки мы чувствуем себя снова заряженными и ободренными, готовыми приступить к следующей задаче.

      3. Фокус на положительных мыслях

Ищитепозитивпрямо сейчас. Прошлое уже произошло, а будущее еще не наступило. И в этот момент они оба совершенно не имеют значения. Подумайте о том, как вы чувствуете себя сейчас. Что вы видите, слышите, какой запах ощущаете? Сделайте в уме заметки о том, что вас окружает. Подумайте о том, что делает вас счастливыми. Сложнобытьвстрессе, когдадумаетеоприятном. Подумайте о том, чего вы хотите достичь дальше и представьте, как это будет выглядеть, когда вы его достигнете.

      4. Послушайте музыку

Музыка, как скотч, может починить почти что угодно. Многие признают, что музыка заставляет нас чувствовать себя лучше, но лишь некоторые осознают, почему. Музыка стимулирует выработку дофамина в мозге, химического вещества, которое создает положительные эмоции. Поэтому музыка может не только помочь заменить негативное состояние ума хорошим звуком – это также может химически обеспечить ваше предрасположение к ощущению немедленного счастья. Автор этой статьи ежедневно заряжается музыкой и считает, что музыка служит ему главным стимулятором, лучшим даже, чем кофеин.

      5. Загрузите приложение для достижения осознанности

У некоторых людей есть приложения для всего. И да, существует приложение даже для достижения осознанности. Среди таких популярных приложений – Headspaceи Calm,которые содержат множество полезных советов, программ, фоновых звуков и многого другого вам в помощь в достижении состояния осознанности.

Заключение

Очень важно измерять свою эмоциональную температуру много раз в течение дня. Подумайте о том, что вы чувствуете и почему вы это чувствуете. Если вы обнаруживаете, что ваше «стекло» скорее красное, чем прозрачное, сделайте глубокий вдох и сфокусируйтесь на возвращении в «прозрачное» состояние. Самое главное, не говорите и не делайте того, о чем позднее можете жалеть.

Чем больше вы осознаете свое состояние, тем больше вы способны к саморегуляции. Успешныелюдиимеютвысокийуровеньэмоциональногоинтеллекта. Это люди, которые регулярно практикуются в саморегуляции. Они знают, как действовать в стрессовых ситуациях и в большинстве случаев сохраняют контроль. Способность достичь состояния осознанности – отличный инструмент для сохранения умственного контроля независимо от ситуации.

Оригинал статьи

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

 

Share

Сдержанность – залог повышения эмоционального интеллекта

Автор: Дейв Кларк

«Вы продолжите страдать, если будете эмоционально реагировать на все, что вам говорится. Истинная сила заключается в том, чтобы откинуться на спинку кресла и логически поразмыслить над тем, что происходит. Истинная сила – в сдержанности. Если вами управляют слова, это значит, что кто угодно может вами управлять. Дышите и позвольте всему пройти», – Уоррен Баффет.

Я увидел это изречение, пролистывая недавно ленту в социальных сетях, и оно меня действительно зацепило. Мне кажется, этот посыл абсолютно уместен в современном обществе, где люди теряют самообладание и вспыхивают из-за любой мелочи – от перебранок в социальных сетях до периодических происшествий из-за ярости на дорогах.

Несмотря на то что я писатель, я никогда особо не задумывался над подлинной силой слов. Я вспоминаю о том, как в школе узнал о кинетической и потенциальной энергиии вижу подобную связь со словами. Слова потенциально несут огромный энергетический заряд, в зависимости от того, как они используются и как воспринимаются.

Как может один человек оставаться невозмутимым, тогда как другой тут же начинает негативно реагировать на те же слова? Все это происходит от эмоционального интеллекта и от того, какую силу мы позволяем словам иметь в нашей жизни.

Что такое эмоциональный интеллект?

Эмоциональный интеллект можно определить как способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также разумно и чутко поддерживать межличностные отношения. Также известный как эмоциональный коэффициент, или EQ, эмоциональный интеллект – понятие, изначально введенное психологами Джоном Майером и Питером Саловеем, но широкое внимание оно получило благодаря работам Дэниела Гоулмана.

Вот как он вспоминает о написании своей революционной книги, вышедшей в 1995 году и озаглавленной просто «Эмоциональный интеллект»:«Это были дни, когда восприятие IQкак стандарта превосходства в жизни было неоспоримо; бушевали лишь споры о том, заложен ли он в наших генах или приобретается с опытом. И вот внезапно появляется новый взгляд на составляющие успеха в жизни. Это меня невероятно заряжало».

 

Применение эмоционального интеллекта в повседневной жизни

Понимание того, что такое эмоциональный интеллект может быть первым шагом, но как внедрить его в повседневную жизнь? Проще сказать, чем сделать.

Эмоциональный интеллект состоит из пяти уникальных компонентов, охватывающих внутренние и внешние взаимодействия.

Три внутренних критерия эмоционального интеллекта, относящихся к «я»:

  • Самоосознаниеспособность распознать и понять свое настроение, эмоции и побудительные факторы, а также их влияние на других.
  • Саморегуляция – способность контролировать и перенаправлять свои разрушительные импульсы и порывы, а также склонность приостанавливать принятие решения и думать, прежде чем действовать. На практике, это ваша способность влиять на свою эмоциональную ясность.
  • Мотивацияжелание работатьпо причинам, выходящим за рамки внешнего стремления получить знания, выгоду, методологию, обрести силу или попасть в желаемую среду, и основанным на внутреннем стремлении или склонности энергично и настойчиво преследовать цели.

Внешнее измерение EQ– это ваши отношения с другими.

  • Эмпатия– способность понимать эмоциональное состояние других людей и то, как ваши слова и действия влияют на них. Это, в целом, оценка других.
  • Навыки общения– ваша способность влиять на эмоциональную ясность других посредством управления отношениями и налаживания связей.

 

Саморегуляция: ключ к повышению EQ

Как только мы осознаем, что чувствуем и думаем, можем начинать повышать свой EQ. Осознание – это первый шаг. Все может происходить совершенно иначе, если уметь распознавать свои ощущения и думать, прежде чем действовать.

Саморегуляция основана на способности приостановить принятие решения в момент стресса и подумать, прежде чем сделать что-то. Согласно определению, это способность контролировать и перенаправлять разрушительные импульсы и порывы. Саморегуляция – способность человека изменять свое настроение, когда он осознает его разрушительный характер.

Вы бывали в ситуации, когда сказали что-то и почти сразу же пожелали получить шанс стереть сказанное и высказаться иначе? Такое осознание и есть примером самоосознания. Ключ – в том, чтобы прийти к этому осознанию дотого, как сказать что-то, о чем позднее можете жалеть. Когда вам это удается, вы улучшаете свою саморегуляцию. Не забывайте о том, насколько могущественными могут быть слова!

Вы можете начать работать над саморегуляцией, задавая себе в стрессовые моменты несколько простых вопросов:

  • Эту проблему необходимо решать именно в данный момент?
  • По большому счету, насколько важна эта проблема?
  • Могу ли я отойти от этой ситуации и взглянуть на нее через время и с другой точки зрения?

Зачастую, время– ваш лучший союзник. Когда счет идет на секунды, даже глубокий вдох может обеспечить существенную разницу между хорошим и плохим исходом. Оказавшись в следующий раз в стрессовой ситуации, воспользуйтесь минутой, чтобы восстановить самообладание, сделайте глубокий вдох и пробегитесь по указанным вопросам. Поскольку вы не можете «перевысказать» что-то кому-то, лучше всего будет продумать все, перед тем как говорить то, о чем будете жалеть. Проявление сдержанности имеет первостепенное значение для поддержания спокойствия и служит залогом повышения эмоционального интеллекта.

Оригинал статьи

Если Вы  заинтересованы в действенных инструментах развития  эмоционального интеллекта  – будем рады пригласить на Тренинг «Развитие эмоционального интеллекта руководителя», Киев — 4-5 декабря.

Share

Саботажник в коллективе. Что делать руководителю?

Саботажник в коллективе. Что делать руководителю?

Иногда руководителям приходится сталкиваться с разрушительным явлением: наличие в коллективе саботажника. Всем недовольного, критично настроенного человека. У саботажников есть ряд отличий, и, если Вы когда-нибудь сталкивались с такими людьми в работе, наверняка сможете легко привести примеры.

САБОТА́Ж — злостное, преднамеренное расстройство или срыв работы при соблюдении видимости выполнения её, скрытое противодействие исполнению, осуществлению чего-либо.

Роль саботажника – это роль неформального лидера — борца за правду. Правда у саботажника своя, и непременно идущая вразрез со стратегией руководства. Саботажник не стесняется говорить всем вокруг, в кулуарах или открыто, как ошибочно действуют руководители. Диапазон недовольства и критики, как правило, широк: от низкой зарплаты и «нечеловеческих» условий труда до неумения руководства строить и вести бизнес, маркетинг, привлекать клиентов… Саботажник, конечно, отлично знает, как делать правильно, но вот беда — руководство настолько непонятливо, что даже не прислушивается к его полезным советам! Поэтому остается одно. Настраивать коллег против руководства и получать от этого удовлетворение своих амбиций.

Как правило, саботажник — это не новичок, а, напротив, опытный сотрудник, ценный для компании. Более того, в большинстве случаев он отлично ладит с клиентами, и тем самым не дает руководству просто себя уволить. Также он является «наставником», формальным, или по собственной инициативе, для более молодых, которые благодарно впитывают мировоззрение своего опытного и понимающего жизнь коллеги.

Цель саботажника – увеличение своего влияния в коллективе, создание сильной оппозиции руководству. Но зачем?

А вот здесь все просто. Чтобы удовлетворить свои властные амбиции! Есть такие люди, мотивированные властью. Ради увеличения своей зоны влияния они готовы на многое. Казалось бы, человек же и не о себе, о коллегах переживает, что у них такая зарплата маленькая! Но только попробуйте удовлетворить претензии саботажника! Например, повысьте его отделу зарплату, и вы обязательно увидите, у саботажника найдутся другие причины для недовольства: недостаточно подняли, подняли, но доллар вырос, в туалете бумага не в цветочек… у саботажников-борцов перечень претензий не закончится никогда, как в «Сказке о Рыбаке и Рыбке». Потому что цель не получить желаемое, а влиять на других. Принцип «разделяй и властвуй» никто не отменял, и саботажник использует его в полной мере, стремясь настроить коллектив против руководства и возглавить обиженных.

Какие последствия «деятельности» этих людей? Подорванный моральный дух коллектива.  А это дорогого стоит. Эффективность работы — это всегда эффективность команды, а команда, обозленная и недовольная, высоких результатов не даст. Вся их активность с рабочих мест перемещается в курилки-кулуары, где идет обсуждение тягот работы и несправедливости. Саботаж заразителен. Он отравляет компанию, не давая развиваться и добиваться успеха. А саботажникам не нужен успех, им нужна власть через саботаж.

Что делать, если у вас есть такой сотрудник? Есть несколько вариантов.

  1. Не игнорируйте. Отрицание наличия такого сотрудника — это путь к усугублению ситуации. По доброй воле он свою деятельность не прекратит. Время будет работать против Вас.
  2. Поговорите с ним. Вскройте его мотивы. Узнайте, в чем его позитивное намерение, ради чего, какой высокой цели он настраивает коллектив на негатив? Скорее всего, он будет все отрицать, но, вероятно, насторожится и снизит «обороты».
  3. Попытайтесь сделать его союзником. Обсудите общность ваших целей, постарайтесь перевести оппозиционера в соратники. Это наиболее выгодный путь решения проблемы, но наименее вероятный, поскольку саботажники стремятся к единоличной власти, вы для них, по сути, конкурент. Если бы саботажник хотел открытого конструктивного диалога, он бы его начал в формате конструктивных предложений, а не кулуарных претензий.
  4. Усильте свои лидерские позиции. Взгляните на Вашу работу с командой. Достаточно ли Вы уделяете времени формированию командной работы? Вероятно нет, иначе вы бы были в своей компании и формальным, и неформальным лидером одновременно. Предпринимайте меры по усилению Вашей лидерской роли.
  5. Попрощайтесь. Цена прощания с саботажником может быть высокой: расстроена его «паства», потеряны клиенты, возникает вакансия, которую нужно закрыть, и пока еще неизвестно, кем именно… Но яд, расточаемый этим человеком может быть намного опаснее, чем временные трудности. Это радикальный шаг, однако мы знаем случаи, когда опытные руководители выбирали именно его, и не жалели о выборе.

Моральный дух и командная работа — это то, что помогает преодолевать трудности и давать исключительные рабочие результаты. Команду нужно создавать, формировать, иначе она сформируется сама, стихийно, и возглавит ее очередной саботажник-оппозиционер. 

Будьте бдительны, уважаемые руководители, и пусть Ваши команды будут сильными и успешными!

С уважением, Ольга Петрова.

Если Вы хотите сформировать более эффективную команду,
Вы можете заказать Оценку командного взаимодействия.

Share

Мотивация персонала. Тенденции сегодняшнего дня.

Что-то меняется. Проверенные методы мотивации уже перестают быть эффективными. Это с удивлением, возмущением, а иногда и растерянностью констатируют руководители,  рекрутеры и специалисты сферы HR.

Рубеж веков был отмечен главенствованием финансовых ценностей. Деньги правили миром. На смену социальным ценностям развалившегося СССР пришел понятный и всем такой желанный доллар. Механизм мотивации людей для работы был прозрачен и понятен: деньги, деньги, деньги… Правильно выстроенная система финансовой мотивации в виде, например, квартальных бонусов, могла надолго обеспечить приверженность сотрудника, и все было хорошо. До недавнего времени…

Наверное, некоторые руководители сейчас скажут, что деньги по-прежнему актуальны, кушать, как говорится, хочется всегда, и будут правы. Но не в отношении всех своих сотрудников, а только некоторых.

Что вообще мотивирует людей? Этот вопрос всегда вызывал повышенное внимание и в бизнесе, и в психологии.

Давайте посмотрим на особенности человеческой мотивации через призму теории немецкого психолога и философа Эдварда Шпрангера. Он определял 6 ключевых мотиваторов, движущих людьми: Теоретический, Утилитарный, Эстетический, Социальный, Индивидуалистический и Традиционный.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ — Вознаграждает тех, кто ценит знания ради знаний, непрерывное обучение и интеллектуальное развитие.

УТИЛИТАРНЫЙ — Вознаграждает тех, кто ценит практические достижения, результаты и вознаграждения как результат вложения времени, ресурсов и энергии.

ЭСТЕТИЧЕСКИЙ — Вознаграждает тех, кто ценит гармонию жизни, творческое самовыражение, красоту и природу.

СОЦИАЛЬНЫЙ — Вознаграждает тех, кто ценит возможность угодить другим и внести свой вклад в процветание и благополучие общества.

ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКИЙ — Вознаграждает тех, кто ценит уважение, свободу и возможность контролировать свою жизнь и судьбы других людей.

ТРАДИЦИОННЫЙ — Вознаграждает тех, кто ценит присущие социальной структуре традиции, правила, нормы и принципы.

Эти ценности представляют собой некую иерархию в личности, какие-то будут для человека важны и приоритетны, к другим отношение будет нейтральным, они не станут движущей силой, не будут мотивировать к действиям.

В чем «ловушка» мотивации? Руководитель, обладая некоторыми ценностными приоритетами, склонен мотивировать свою команду теми же ценностями, которыми мотивирован он сам… и вот здесь нас ожидает большой сюрприз….

Утилитарные руководители, нацеленные исключительно на выгоду и рост финансовых показателей бьются, как рыба об лед, недоумевая, почему их сотрудники не хотят работать на пределе своей эффективности? Это же так очевидно, финансовый успех — наша главная задача, это так интересно и увлекательно! Только люди, достигшие финансового благополучия чего-то стоят! А сотрудники искренне удивляются, почему, вместо перерыва на кофе, нужно срочно закончить отчет или в пятницу задержаться после работы, когда уже на 18.30 согласована встреча с друзьями?

Рекрутеры кричат о парадоксальности ситуации: много людей ищут работу, но так же многие даже не приходят на собеседования. Люди не соглашаются работать даже за весьма достойные зарплаты. Казалось бы, экономические проблемы сегодняшнего дня должны стимулировать людей работать больше, и за меньшие деньги… Но чуда не происходит. Напротив, тенденция противоположная, и оттого пугающая.

Мы рассматриваем причину в растущей тенденции человеческой мотивации. Времена меняются, и на смену утилитарно-денежным ценностям приходят другие. В частности, последние годы обозначены ростом актуальности мотиватора, который не слишком сочетается с коммерческой оставляющей. Мотиватора, который отображает субъективность ценностей и мировоззрения. Мотиватора — нацеленного на внутреннюю гармонию, красоту, экологичность и комфорт.  Добро пожаловать в период ЭСТЕТИЧЕСКОГО мотиватора.

Работая с высоковалидной личностной оценкой TTI Success Insights (USA) четвертый год, мы наблюдаем рост этой тенденции. Статистика — упрямая вещь, и результаты оценки респондентов последних лет говорят сами за себя. Эстетический мотиватор уверенно набирает обороты, отхватывая все больше пространства в системах ценностей людей.

Какие же они — люди с эстетическим мотиватором?

Ну, во-первых, любящие прекрасное. Красота и гармония  — определяющие приоритеты в их системе ценностей. И еще внутренний комфорт. Люди с эстетическим типом мотивации могут обладать творческими способностями, но это не обязательно. Они могут нести красоту на своем уровне и от этого тоже получать удовольствие.

Как распознать человека с эстетическим типом мотивации?

В соответствии с характеристиками Target Training International Success Insights,  «Эстетический тип личности демонстрирует интерес к «форме и гармонии».

Человек данного типа судит обо всем с позиции красоты, симметрии, совершенства. Жизнь рассматривается им как череда событий, каждое из который само по себе может является источником наслаждения. Принадлежность к данному типу не означает, что человек обязательно наделен артистическими талантами. Это указывает лишь на то, что интересы личности связаны с эстетической стороной жизни». Такие люди далеко не всегда занимают должности, связанные с активной творческой работой, но обязательно будут стараться привносить красоту и гармонию во все, что будут делать.

Люди-эстеты легко могут принимать решения на уровне своих внутренних субъективных ощущений, поэтому иногда их ход мыслей может быть не понятен окружающим. Также людям с эстетическими ценностями свойственны соматические проявления. Например, предстоящее ответственное совещание, может «заставить» их «заболеть», а дискомфорт на новом рабочем месте «обеспечит» длительное недомогание.

Насколько сегодня распространен эстетический мотиватор? Как мы уже говорили ранее, тенденция растущая, но по данным 2016-2017 года мы можем говорить о следующем.

В каждое «Колесо Мотивации» были включены результаты оценки мотивации 60 человек по направлениям:

  1. случайный выбор, люди различных должностей и профессий.
  2. сотрудники сферы коммерческой медицины
  3. руководители среднего и высшего звена

 

Из 60 респондентов прошедших оценку, у 35 Эстетический мотиватор в ходит в ТОП-3 личностных мотиваторов

Из 60 руководителей прошедших оценку, у 25 Эстетический мотиватор в ходит в ТОП-3 личностных мотиваторов

Из 60 респондентов работающих в коммерческой медицине, у 39 Эстетический мотиватор в ходит в ТОП-3 личностных мотиваторов

*Данный анализ сделан на основе данных исследований личностной мотивации  путем прохождения опросника MOTIVATORS в системе TTI Success Insights Ukraine среди респондентов-участников проектов Ольги Петровой.

Внешний круг — ценность №1 в личностной иерархии людей

Средний круг — ценность №2 в личностной иерархии людей

Внутренний круг — ценность №3 в личностной иерархии людей

Итак, мы видим, что эстетические ценности все больше присущи людям разных профессий, и этот фактор важно понимать.

Если руководители хотят высокой эффективности своих команд — управленческий подход и систему мотивации важно строить именно через призму эстетического мировосприятия многих людей. «Happiness management» сегодня — задача №1 для компаний, планирующих активно работать в будущем. «Бирюзовые организации» — это не тренд, а, вероятно, единственно возможная эффективная модель в уже недалеком будущем.

Добро пожаловать в век красоты и гармонии.

 

Если Вам интересна ваша личная иерархия ценностей или ценности вашей команды, мы предлагаем провести персональную оценку мотивации,
составить общую картину ценностной мотивации команды, дать рекомендации по усовершенствованию командного взаимодействия.

Оставьте заявку в форме обратной связи и мы свяжемся с вами в ближайшее время

Share

Брендированное счастье, или инструкция по успешному бренду работодателя

Брендированное счастье, или инструкция по успешному бренду работодателя

Я уже неоднократно писала про бренд работодателя. Этим текстом я отвечаю на вопрос о том, имеет ли отношение модное нынче течение «как стать счастливым» и «как сделать счастливыми сотрудников, компанию, нацию и т.п.» к построению бренда работодателя.

Есть бренды, которые приносят счастье целевой аудитории: кому-то — Барби, кому-то iPhonе, кому-то Louis Vuitton. Сам факт обладания или причастности к этим брендам делает некоторых людей счастливыми. Но не всех. Я лично убеждена, что счастье – феномен сугубо личный и зависит от культуры личности и индивидуального восприятия, поэтому скептически отношусь к массовым инструментам «осчастливливания», мне это напоминает психотронное (не путать с психотропным) оружие.

И тем не менее бренд работодателя имеет важную составляющую, которая влияет на то, любят ли сотрудники свою работу и испытывают ли они от нее удовольствие, а не только удовлетворение от зарплаты.

Итак, по порядку. Предназначение бренда работодателя — быть привлекательным на рынке труда для целевой аудитории и удерживать необходимых правильных сотрудников в компании.  бренд работодателя призван помочь этим людям сделать выбор в пользу работодателя. Философы прошлого задумывались над тем, как люди делают выбор. Английский философ 18 века Джереми Бентам писал, что человек старается увеличить свое счастье; а немецкий философ 18 века Артур Шопенгауэр говорил, что на самом деле человек изначально делает выбор всем своим существом. И лишь потом он подбирает аргументы, рационализирует свое решение. То есть за выбор отвечает культура личности, ценности которой формируются четырнадцатью поколениями предков, смесью национальной, религиозной, семейной и корпоративной культур.

Вывод: совпадение ценностей личности с мотивационным потенциалом работы, мотивационным климатом в подразделении и корпоративной культурой делает человека счастливым на работе.

Это значит, что, занимаясь работой львиную долю своей жизни, человек фактически живет работой, а значит, кроме рациональных вещей, таких как деньги и условия работы, сотрудник стремится к самореализации в работе и, если ему это не удается, то он ищет счастья на стороне.

Если компании удастся индивидуализировать характер работы сотрудника, то есть приспособить работу под его потенциал, то такая компания получит преимущество на рынке труда.

Верю ли я, что такое возможно? Да, для отдельных сотрудников и даже категорий сотрудников, чаще в профессиональных компаниях. Тотально добиться этого невозможно, это противоречит практике и закону нормального распределения. Но стремиться к этому можно, по крайней мере, когда речь идет о ключевых сотрудниках и стратегических категориях персонала.

У бренда работодателя есть хардовая и софтовая составляющая. Хард, отвечающий за удовлетворенность и активную лояльность, это – компенсационный пакет (зарплата и бенефиты), условия работы и переменная составляющая оплаты. Софт, который отвечает за счастье сотрудника на работе, это

  1. Мотивационный потенциал работы.
  2. Мотивационный климат.
  3. Корпоративная культура и корпоративные ценности.

Мотивационный потенциал работы предполагает совпадение личных ценностей и предпочтений сотрудника с наличием в той или иной степени следующих факторов в работе, которые может и должен обеспечить лидер команды:

  • Разнообразие работы — много разных операций, заданий, функций, ответственности, полномочий;
  • Идентификация — отождествление работы с конечным результатом (видение конечного результата, смысл работы);
  • Значимость работы — отражает степень восприятия работы как такой, что значительно влияет на жизнь организации и других людей, является важной;
  • Автономность работы — отражает степень свободы в принятии решений;
  • Обратная связь — отражает, насколько работник обеспечен прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

Для кого-то это важно, для кого-то менее важно. Только настоящий лидер в состоянии идентифицировать истинные потребности и ожидания члена своей команды.

Для влияния на мотивационный потенциал работы существуют такие инструменты: обогащение труда; расширение сфер ответственности; коучинг; менторинг; гибкие условия работы; удаленный офис; открытое офисной пространство и масса других управленческих инструментов, с помощью которых лидер команды может увеличивать или уменьшать присутствие этих факторов в работе конкретного сотрудника в зависимости от его индивидуальных предпочтений. Все это могут делать руководители для подчиненных, если они не просто супервайзеры-администраторы, а хорошие менеджеры или лидеры.

Но все это будет бессмысленно, если люди подобраны неправильно и занимаются нелюбимым делом. Поэтому, формируя бренд работодателя, HR-менеджеры должны не забывать о целевой аудитории, не просто заманивать плюшками и обещать счастье, а показывать и обратную сторону медали. Компании нужен сотрудник, для которого счастье – заниматься любимым делом.

«Найнижча посада буває людинi причиною щастя, коли до неї є природний нахил», Григорий Сковорода.

Мотивационный климат. Одно из самых длинных в мире исследований счастья показало, что ключевую роль в субъективном ощущении счастья человека играют отношения. В нашем случае отношения с руководителем, коллегами, подчиненными, внутренними и внешними клиентами, одним словом стейкхолдерами – теми, кто заинтересован в успехе работы сотрудника и имеет на него влияние.

Многие HR-менеджеры проводят опросы удовлетворенности, активной лояльности, вовлеченности, оценку исполнения, исследования корпоративной культуры и мотивационного климата. В эти всех анкетах или интервью, следует правильно отделять ключевых стейкхолдеров сотрудников от так называемых особ «360 градусов» и определять приоритетные отношения. Если сами исследования и проводятся, то последствия таких исследований часто неадекватны сути проблем, с которыми на практике сталкивается сотрудник. Это только ухудшает мотивационный климат.

Именно мотивационный климат формирует бренд работодателя в сетях и на специальных сайтах. Сотрудники и бывшие сотрудники не стесняются в креативных выражениях, описывающих мотивационный климат в компании. Выкладывают ролики в ютюбе. Поэтому при формировании позитивного имиджа компании как работодателя, во-первых, следует уделить внимание лидерству и мотивационному климату, а потом не стесняться в креативности при донесении реальной ситуации до рынка труда.

“Стремиться найти стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Если люди подобраны правильно, они не требуют мотивации. Все, что необходимо, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов”, Джим Коллинз.

Корпоративная культура и корпоративные ценности. Одним из самых сильных инструментов влияния на корпоративную культуру после отбора, является система стимулирования и программы признания. Например, большая доля переменной части в доходе сотрудников, зависящая от исполнения, приводит к формированию предпринимательской культуры со всеми ее плюсами и минусами. Смею утверждать, что компенсационный пакет построенный по принципу «кафетерия», который основан на индивидуальном выборе сотрудников, повысит уровень «счастья» в компании. А отбор персонала по ценностям, совпадающим с ценностями компании, и по мотивации, совпадающей с работой, приведет не только к увеличению результативности, эффективности, но и к устойчивому развитию компании.

Если люди подобраны правильно, то удерживать таких сотрудников поможет «кафетерий», в который могут войти на выбор: гибкие графики; набор корпоративных клубов по интересам начиная от совместных поездок за грибами и заканчивая корпоративными интеллектуальными и спортивными олимпиадами и фестивалями, которые помогут людям не только осуществить свои детские мечты и прагматичные запросы, но и объединиться вокруг прагматичных корпоративных целей. Это значит, что подобные мероприятия всегда должны решать вполне конкретные задачи бизнеса. Например, конкурсы помимо игровой составляющей могут решать вопросы обучения персонала новым продуктам, новым технологиям и т.п.

Логика следующая: корпоративная культура строится на ценностях и выполняет две ключевые функции: внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Организация – это группа людей, работающих вместе для достижения общих целей. Если люди несчастны в организации, они не стремятся к общим целям. Культура не выполняет своей интеграционной функции. Поэтому объединение людей на основе позитивных отношений – это вопрос выживания самой организации.

 «Есть проблемы, которые просто не могут иметь решений. Компании все равно будут умирать. Так, некогда успешная компьютерная компания Wang Laboratories не сумела осуществить переход на новый уровень развития, не удалось это сделать и Polaroid. Кардинальных ошибок, подобных тем, что совершили эти организации, можно избежать, только в том случае, если руководитель распознает момент, когда следует отказаться от ценностей, на которых изначально строилась компания. Кому-то это удается, а кому-то нет. И это практически невозможно предсказать», (Эдгар Шайн).

Таким образом, формируя бренд работодателя, компаниям следует продвигать на рынке труда и внутри компании не только его материальные, хардовые составляющие, но и софтовые ценностные, которые отвечают за счастье сотрудника и его полноценную гармоничную жизнь, по крайней мере на работе.

Актуальна ли эта тема сейчас? По моему мнению, да. Скорость технологических изменений, гибкость и клиповость мышления, глобализация рынка труда, миграционные шифты, стремление к независимости и пересмотр взглядов на материальные ценности нового поколения, делают уязвимой позицию работодателя. Поэтому стоит задуматься о том, чтобы сотрудники жили работой, а не отбывали каторгу. Рабский труд менее производителен.

Источник: https://prohr.rabota.ua/brendirovannoe-schaste/?utm_source=news

Share

ОРГАНИЗАЦИЯ БУДУЩЕГО: БУДУЩЕЕ НАСТУПИЛО. ГЛАВА ПЕРВАЯ ИЗ ОТЧЕТА DELOITTE 2017

Поскольку цифровые технологии преображают бизнес-ландшафт, успешными организациями будущего, скорее всего, будут те, которые могут двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, быстрее учиться и воспринимать динамичные запросы к карьере.


Высокоэффективные организации сегодня существуют в виде сетей, координируемых посредством культуры, информационных систем и мобильности талантов. Компании ориентированы на перепроектирование самой своей организации, при этом почти половина активно изучает и разрабатывает новые модели. И многие организации не только разрабатывают, но и создают эту новую организацию. Поскольку сети и экосистемы заменяют организационные иерархии, традиционный вопрос «На кого вы работаете?» был заменен на «С кем вы работаете?»

  • 88% респондентов опроса этого года считают, что построение организации будущего является важным или очень важным вопросом.
  • Более трех человек из пяти (59%) считают, что этот вопрос очень важен — на 3% больше, чем в прошлом году.
  • Тем не менее проблемы остаются: только 11 процентов респондентов считают, что они понимают, как построить организацию будущего.

Почему организационный дизайн попадает на первое место в списке, как наиболее важная тенденция, в исследовании Global Human Capital Trends в течение двух лет подряд? Ответ прост: то, как сегодня работают высокоэффективные организации, радикально отличается от того, как они работали 10 лет назад. Тем не менее многие другие организации продолжают функционировать в соответствии с моделями индустриальной эпохи, возраст которых составляет 100 лет и более, что связано с унаследованными практиками, системами и поведением, которым непросто противостоять и от которых нужно отказываться для того, чтобы могли произойти реальные изменения.

Организация будущего: процент респондентов, оценивших этот тренд как «важно» или «очень важно».

По мере того, как организации становятся все более цифровыми, они сталкиваются с растущей необходимостью реорганизовать себя, чтобы быстрее двигаться, быстрее адаптироваться, фасилитировать быстрое обучение и охватывать динамичные карьерные потребности своих людей. В этом году ведущие организации проходят стадию проектирования и активно создают эту новую организацию. Тем не менее, многие лидеры бизнеса, похоже, мало уверены в том, что процесс будет правильным.

Эта озабоченность оправдана. Организационный дизайн и изменения сложны. Многие организационные изменения не срабатывают, поскольку они сводятся к упражнению по сокращению затрат. Другие сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства компании. Фактически, многие консалтинговые фирмы рассказывают анекдотичные истории о том, что до 70% реорганизаций пробуксовывают из-за «творческого саботажа» со стороны управленческой команды.

Разочарование также распространено. Проектирование организации будущего — это сложный, иногда грязный проект, полный проб и ошибок, а не упражнение на бумаге. Это непрерывный, динамичный и в некотором смысле бесконечный процесс. Тем не менее, для компаний, которые сталкиваются этой с проблемой, потери могут быть огромными с точки зрения финансовых показателей, производительности, вовлеченности сотрудников и множества других аспектов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  ДЛЯ СКОРОСТИ, ГИБКОСТИ И АДАПТИВНОСТИ

В прошлом большинство организаций было разработано для получения максимальной эффективности и результативности, что привело к созданию сложных, разделённых по функциям организаций. Эти заточенные на результат бизнес-модели, основанные на предсказуемых коммерческих паттернах, не соответствуют эпохе непредсказуемости и разрушения. Вместо простой эффективности успешные организации должны быть рассчитаны на скорость, гибкость и адаптивность, чтобы они могли конкурировать и побеждать в сегодняшней глобальной бизнес-среде.

СИЛА СЕТЕЙ КОМАНД

Важной частью проектирования для адаптивности является переход от иерархических организационных структур к моделям, где работа выполняется в командах. Действительно, только 14% руководителей считают, что традиционная организационная модель — иерархические уровни, основанные на знаниях в определенной области, — делает их организацию высокоэффективной. Вместо этого ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команды модели.

По мере того как организации совершают этот переход, они обнаруживают, что более мелкие команды являются естественным для людей способом работать. Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, сидящими рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. Независимо от иерархической схемы организации, реальная ежедневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего — это «сеть команд» (см. Рисунок 2).

Лучшие компании построены вокруг систем, которые побуждают команды и отдельных людей встречаться друг с другом, прозрачно обмениваться информацией и переходить от команды к команде в зависимости от проблемы, которую необходимо решить. Различные сети могут иметь разные специализации, такие как инновации или быстрый выход на рынок, но принцип тот же.

Чтобы компания оставалась гибкой, команды должны быстро формироваться и быстро расформировываться. Высокопроизводительные компании сегодня могут создать группу «цифрового опыта работы с клиентами», выбрать отдельных сотрудников для команды и попросить их спроектировать и построить новый продукт или услугу через год или два. Затем команда расформировывается, и члены команды переходят к новым проектам. Это умение перемещаться между командами без риска является критическим атрибутом современных высокопроизводительных компаний.

Недавно ведущий североамериканский банк выступил с инициативой разработать новый способ более быстрой доставки решений пользователям, в то же время конкурируя с финтех- и другими нетрадиционными игроками, которые конкурируют на основе опыта пользователей, цифровых интерфейсов и быстрого вывода на рынок продукции. Предложенная операционная модель сфокусирована на внедрение гибких практик и использование сетевых многофункциональных команд разработчиков, кодеров, бизнес-аналитиков и экспертов по UI/UX дизайну, ориентированных на конкретный результат, продукт. После завершения работы в одной области команды будут перераспределяться и начинать следующий проект. В первоначальных пилотных проектах банк доказал, что такой организационный подход может радикально увеличить скорость цикла разработки; банк планирует постепенно масштабировать модель на всю организацию.

Сети команд

НАЧИНАЯ С «КРАЯ»

Почти все опрошенные компании (94%) сообщают, что «гибкость и сотрудничество» имеют решающее значение для успеха их организации, но только 6% говорят, что они «очень гибкие сегодня»; 19% считают себя «не гибкими». К счастью, в этой области достигнут огромный прогресс. 32% опрошенных считают, что сейчас они проектируют свою организацию, чтобы быть более адаптируемыми и ориентированными на команды.

Высокопроизводительные компании часто сначала разрабатывают эти гибкие модели на «краю» компании. Чтобы добиться дальнейшего прогресса, они сосредоточены на создании нового типа мышления руководства, которое вознаграждает инновации, экспериментирование, обучение и ориентированное на клиента дизайнерское мышление. Короче говоря, если то, что компания должна знать и делать, постоянно изменяется, структура организации также должна измениться.

СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Многие новые инструменты и методы предлагают ценный вклад в построение организации будущего.

Одним из перспективных методов является анализ организационной сети (ONA), в котором используется специализированное программное обеспечение и методики, которые помогают компаниям изучать «кто с кем разговаривает». Этот тип анализа, который может изучать паттерны в электронных письмах, мгновенных сообщениях, физических контактах сотрудников и других данных, позволяет лидерам быстро увидеть, какие сети существуют, и определить ключевые точки и экспертов.

Только 8% компаний в опросе Global Human Capital Trends в этом году используют ONA сегодня, но их использование быстро растет, и еще 48% компаний экспериментируют с этими инструментами. Одна компания использовала этот метод для реорганизации своей системы продаж и обнаружила, что многие эксперты были недоиспользованы. После принятия новой модели, ориентированной на команды, общий доход увеличился более чем на 12 процентов.

Упрощение рабочих методов и новых рабочих инструментов также имеет решающее значение. Хотя внедрение “сетевой” организации имеет смысл для достижения гибкости и оперативности, она также увеличивает потребность в координации команд и может привести к подавляющему числу встреч, электронных писем и каналов связи. Когнитивная перегрузка может значительно снизить производительность.

Новые организационные модели также требуют нового подхода к лидерству. Лидерам сетевых команд в гибких организациях требуются такие навыки, как ведение переговоров, устойчивость и системное мышление. В некоторых случаях самые опытные руководители и руководители бизнес-подразделений могут оказаться не теми людьми, которые берут на себя управление цифровыми, гибкими сетевыми командами. Как мы обсуждаем в главе о лидерстве, эффективные руководители в сетевой среде должны обладать высокой степенью сетевого интеллекта, узнавая, что происходит на протяжении всей сети компании, в отрасли и на рынке заказчиков.

По мере того как сетевые организации продолжают появляться, новые инструменты начинают упрощать сотрудничество. Рабочее место на Facebook, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Microsoft Skype и сотне других помогают облегчить переход к сетям команд. Почти три четверти компаний (73%) в настоящее время экспериментируют с этими инструментами и получают уникальные преимущества. Например, в общественном музее в Сиднее теперь используется инструмент гибкого управления Jira для отслеживания сгоревших лампочек. Автодилер в штате Мэн использует HipChat для мониторинга давления в шинах и ремонта на своих складах.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наделение людей полномочиями принимать решения и полагаться на сети взаимодействий не означает, что люди больше не отвечают за результаты. На самом деле, одним из требований к гибкой сети является использование постановки целей для поддержания успеха.

В командах отчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и групповые цели и показатели должны быть доступны всем. Чувство ответственности, которое это может создать, имеет решающее значение для командной и корпоративной эффективности. На самом деле, среди 17 важнейших практик высоко результативного лидерства, способность организации четко определять методы принятия решений и разъяснять ответственность была признана лучшим драйвером выдающихся финансовых результатов.

Например, крупная телекоммуникационная компания в Азии использует работающие в режиме реального времени дашборды, которые измеряют приобретения клиентов, удовлетворенность клиентов, найм сотрудников, удовлетворенность сотрудников и финансовую прибыльность во всей тысяче их небольших команд. Эта инфраструктура, построенная на основе SAP, обеспечивает прозрачность, ответственность и возможность быстрой адаптации всей компании.

Philips Lighting провела серию семинаров по всему миру, чтобы помочь компании определить ее традиционные текущие и будущие ценности, призванные выстроить новую, более инновационную культуру. Компания создала общий манифест вокруг четырех новых культурных ценностей (Pioneering, Caring, Fast и External Focus), чтобы содействовать расширению возможностей команд, быстрому внедрению инноваций и переходу к услугам освещения и новому интернет рынку.

Уроки с передовой

Одним из ключевых качеств организации будущего является способность быстро формировать команды. Это требует четкого понимания навыков каждого сотрудника. Одна огромная организация, которая справилась с этой задачей, — Министерство обороны США (DOD).

Численность DOD насчитывает более 7 млн. человек активного и резервного состава, в том числе персонал категорий «уволенные в запас/готовые резервы», который может быть вызван на службу при необходимости. И, несмотря на огромные размеры, DOD создало одну из наиболее полных и детальных систем управления своими рабочими ресурсами, чем любая другая организация. Для каждого солдата DOD оценивает личный опыт и навыки; фиксирует профессиональные специальности с подробной информацией об уровнях опыта; компилирует полную историю работы, которая включает в себя как навыки DOD, так и все остальные, включая степени и сертификаты.

С помощью этой информации DOD может создавать гибкие и высокоорганизованные формирования — по существу, команды или сети команд — из 7 миллионов человек. За последнее десятилетие DOD разработало способность приводить в действие отдельного человека либо специально подобранную группу в любой точке мира с относительной легкостью.

Для бизнеса пример DOD предлагает ясные уроки. Организации должны создать базовую структуру для понимания и измерения всего набора навыков, имеющегося на предприятии. Большинство организаций не инвестировали в подобную общую структуру; без неё, однако, невозможно четкое понимание всех возможностей. Но одной структуры недостаточно. Система работает только в том случае, если данные являются актуальными и легко доступны.

Еще одним примером организационной гибкости является создание ведущей североамериканской страховой компанией цифровой страховой платформы, которая позволяет потребителям приобретать полисы в Интернете в несколько простых шагов.

Помимо правовых и нормативных задач, связанных с развертыванием такой платформы, у компании не было опыта работы с гибкими программами. Ей пришлось трансформироваться и изучать новые способы работы в одно и то же время. В сущности, организации пришлось реструктурировать себя, чтобы обеспечить более тесное сотрудничество, общение, расширение прав и возможностей сотрудников и поток информации.

Первоначальная структура организации, состоящая из более чем 2200 сотрудников в рамках традиционной модели командно-административного управления, была неподходящей для нового предприятия. Компания создала отдельный штат из примерно 700 сотрудников и подрядчиков, которые напрямую подчинялись старшему вице-президенту и генеральному директору. Предприятие наняло новые таланты и назначило в программу новых сотрудников, что позволило им принимать решения в интересах программы с небольшим влиянием или без влияния со стороны старой организации. Они также создали гибкую организационную структуру и структуру управления, в основе которой лежала методология Agile: сеть команд, сгруппированных по функциональным возможностям продукта, техническим областям и оперативной готовности, и предоставляющих отчет руководителям программ с полномочиями утверждать окончательные решения.

Создание этой программы предоставило сотрудникам множество способов поднимать и рассматривать отдельные задачи, эскалировать решения, когда это необходимо, и, в конечном счете, облегчило совместную работу. С точки зрения талантов, непрерывный коучинг, обучение и объединение сотрудников с другими типами работников (например, с подрядчиками) позволили создать разнообразную и коллегиальную среду, повысить гибкость и устранить препятствия на пути решения.

Старая организация была связана с командой программы для поддержки разработки и реализации программы. Взаимодействие между старой организацией и новой организацией было определено заранее, и, хотя для достижения точки, в которой модель заработала эффективно, требовались время и усилия, это имело решающее значение для успеха программы.

Цифровая платформа, которая выросла из этой работы, изменила то, как люди покупают страховку и создала новый прецедент, как страховщики должны вести бизнес. Теперь компания работает над тем, чтобы привести ключевые компоненты этой гибкой организационной структуры во все предприятие, чтобы ежедневно изменять свой бизнес.

С чего начать

  • Рассмотрите скорость изменений: тщательно подумайте о том, как цифровые технологии потребуют ускорения значительно более медленной традиционной операционной модели. Выработайте понимание того, как стратегия, взаимосвязанность, клиенты и пулы талантов будут изменяться в процессе цифровой трансформации.
  • Сделайте мобильность талантов ключевой ценностью: сделайте так, чтобы руководители передвигались от функции к функции, чтобы они смогли понять новую, более гибкую карьерную модель. Создавайте процессы, поддерживающие текучесть команды, чтобы члены команды могли быстро вернуться на свою “базу” или перейти в другую команду после завершения проекта.
  • Сформируйте группу организационной эффективности: попросите эту группу провести интервью, проанализировать и изучить, как работают действительно эффективные команды, проекты и программы. Изучая названия должностей компаний, систем вознаграждений и карьерных путей, эта группа может помочь наметить путь к более гибкой модели снизу вверх для бизнес-единиц.
  • Изучите новые средства коммуникации: рассмотрите такие технологии, как Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard и другие. Затем стандартизируйте и внедрите их в дополнение к основной инфраструктуре организации.
  • Внедрите непрерывное управление производительностью с обратной связью. Регулярная обратная связь позволяет людям постоянно переустанавливать цели, изменять проекты и чувствовать вознаграждение за свою «реальную работу», а не только за свою «работу, согласно должностной инструкции». Инструменты опроса сотрудников дают менеджерам непосредственное понимание вклада их работы, поддерживая прозрачность.

Быстрая перемотка вперед

По мере того как этот новый тип организации будет реализован, работа в командах, скорее всего, станет нормой в бизнесе, а динамичность станет организационным отличием. Главными задачами руководителей будут построение и помощь команда . Программное обеспечение, помогающее компаниям получать преимущества от совместной работы, также может стать стандартом.

Ведущие организации будут предлагать динамичные возможности развития и построения карьеры для сотрудников, в то время как компании, которые продолжают действовать по-старому, скорее всего, изо всех сил будут пытаться догнать время. В этом новом мире более гибкие организации будут иметь определенные преимущества, но успешные крупные организации будут идти в ногу, создавая более сильные экосистемы и партнерские отношения, которые расширяют их трудовые ресурсы и возможности.

Share

Признаки того, что вам недостает эмоционального интеллекта

Признаки того, что вам недостает эмоционального интеллекта

За десять лет работы коучем высокопоставленных руководителей я еще ни разу не встретила человека, который бы сам признался, что ему нужно поработать над эмоциональным интеллектом. И в то же время несть числа тем случаям, когда люди говорили мне: «Главное, чем должен заняться N, — это повышение своего эмоционального интеллекта». Суть проблемы такова: те, кому больше всего нужно развивать это качество, меньше всего отдают себе в этом отчет. Научные факты неоспоримо свидетельствуют о том, что эмоциональный интеллект — главное, что отличает лучших из лучших от всех остальных. Однако среди нас есть те, кто совсем не стремится обладать этим важным качеством — или вспоминает о нем слишком поздно.

Возьмем моего клиента Крэга (имя изменено), который поначалу демонстрировал огромный потенциал и добивался прекрасных результатов для компании. Его проблема была в том, каким способом он их достигал. Когда коллег попросили рассказать о нем, они говорили приблизительно следующее: «он как слон в посудной лавке», «у него острые локти», «он оставляет после себя горы трупов». Подход Крэга к работе был контрпродуктивным, поскольку он был не способен привлекать, мотивировать и удерживать хороших сотрудников. Его непосредственные подчиненные жаловались на его взрывной характер и отсутствие терпения. Когда я поделилась их комментариями с Крэгом, это застало его врасплох. Он был уверен, что мы с его коллегами просто не поняли друг друга. Ему не хватало умения взглянуть на себя со стороны и элементарной эмпатии — этих отличительных черт человека, наделенного эмоциональным интеллектом.

Вот несколько сигналов того, что вам нужно поработать над своим эмоциональным интеллектом:

  • Вам часто кажется, что окружающие не понимают того, что вы хотите им сказать, и это вызывает у вас раздражение и фрустрацию.
  • Вас удивляет, когда ваши слова или шутки задевают окружающих, вам кажется, что они реагируют излишне эмоционально.
  • Вы считаете, что не так уж важно, любят вас на работе или нет.
  • Вы спешите вставить в разговор свое мнение и защищаете его с большим рвением.
  • Вы предъявляете к другим такие же высокие требования, как и к себе.
  • Вы считаете, что в большинстве проблем вашей команды виноваты другие.
  • Вас раздражает, когда окружающие ожидают от вас, что вы будете разбираться в их чувствах.

Итак, что делать, если вы узнали в этом описании себя?

Предлагаю стратегию из четырех шагов.

Попросите об обратной связи. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. Важнейшая составляющая эмоционального интеллекта — умение взглянуть на себя со стороны или способность отдавать себе отчет в своих действиях. Не так уж важно, опросите ли вы всех, кто имеет с вами дело на работе, или лишь некоторых. В любом случае это ключевой шаг к тому, чтобы понять, что вы делаете и чего не делаете. И не пытайтесь просто найти оправдание своему поведению. Этим вы только сводите все свои усилия на нет. Наоборот, прислушайтесь к обратной связи, постарайтесь получше ее понять и усвоить. Когда Крэг впервые услышал, что о нем думают другие, он сразу же принялся себя защищать. Но, когда он прислушался к мнению окружающих, он признал их правоту и принял решение измениться.

Помните о зазоре между вашими намерениями и реальным воздействием ваших слов. Люди с малоразвитым эмоциональным интеллектом часто недооценивают отрицательное влияние, которое их слова и поступки оказывают на окружающих. Они игнорируют разницу между тем, что они имеют в виду, и сообщением, которое на самом деле слышат окружающие. Вот несколько распространенных примеров того, что говорит недостаточно чуткий человек, и того смысла, который слышат окружающие.

Вы говорите: «В конце концов самое главное — это сделать дело».

Они слышат: «Все, что меня волнует, — это результаты, и, если по мере их достижения мы кого-то обидим, ничего не поделаешь».

Вы говорите: «Если это могу понять я, это может понять кто угодно».

Они слышат: «Вы слишком глупы, чтобы это понять».

Вы говорите: «Не вижу, из-за чего весь сыр-бор».

Они слышат: «Меня не волнуют ваши чувства».

Независимо от того, что вы на самом деле хотите сказать, задумайтесь о том, как ваши слова повлияют на окружающих. Вам действительно хочется, чтобы они почувствовали себя именно так? Крэг был печально известен своими резкими комментариями, которые вынуждали людей ощетиниваться в ответ. Однако он начал задумываться над тем, какой эффект производят его слова. Перед каждой встречей он отводил несколько минут на то, чтобы задать себе вопрос: «Какое впечатление я хочу произвести? Какие чувства по отношению к себе я хочу вызвать? Как мне нужно сформулировать свое сообщение, чтобы достигнуть цели?

Нажмите на паузу. Высокий уровень эмоционального интеллекта — это умение делать правильный выбор в разных ситуациях, а не просто следовать своим рефлексам. Например, Крэг часто перебивал других людей и затыкал им рот, не давая изложить свою идею до конца. Это поведение было вызвано тем, что он боялся потерять время и контроль над ситуацией. Чтобы изменить положение, он стал стараться сначала выдержать паузу и лишь потом реагировать. Есть два вида паузы:

  • Время, чтобы прислушаться к себе. Когда в момент обсуждения Крэг начинал проявлять нетерпение и раздражаться, часто он чувствовал, как у него сжимаются челюсти и спирает дыхание. Когда он стал обращать внимание на эти симтомы, он научился останавливаться и напоминать себе о своем страхе упустить контроль. В результате, вместо того чтобы по привычке срываться, Крэг смог принимать более взвешенные решения о своей реакции.
  • Время, чтобы прислушаться к окружающим. Слушать — означает помочь другим почувствовать, что вы их понимаете (даже если вы при этом с ними не согласны). Это не то же самое, что молчать. Это значит дать другим высказать свою мысль, прежде чем встревать со своей.

Влезьте в обе шкуры. Для развития эмпатии (ключевого компонента эмоционального интеллекта) вам часто предлагают «почувствовать себя в чужой шкуре», но и своими чувствами пренебрегать не стоит. Вам нужно надеть на себя «обе шкуры» — отдавать себе отчет как в своих, так и в чужих целях и планах, видеть ситуацию с обеих сторон. Раньше подход Крэга был таков: «Вот что мне нужно». Теперь он сменил его на «Вот мои заботы, и ваши цели и потребности я тоже слышу. Давайте разработаем план, принимая во внимание позиции обеих сторон».

Развитие эмоционального интеллекта требует упорства, дисциплинированности и четкого понимания важности этого дела. Однако со временем вы обнаружите, что результаты намного превосходят все усилия, которые вам пришлось приложить для их достижения.

Источник: http://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/p15274/#ixzz4dyhzEk9I

 

Share
Перейти к верхней панели